Делегирование полномочий

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

3. Факторы повышения эффективности делегирования полномочий

3.1. Анализ состояния делегирования полномочий на ООО «Мастер Технолоджист»

ООО «Мастер Технолоджист» находится в городе Донецке. Оно начало свою деятельность в 2004 г. В настоящий момент предприятию принадлежит административное здание, производственный цех, складское помещение. Всего на предприятии занято 35 человек.

ООО «Мастер Технолоджист» производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов, а также стеклопакетов с так называемыми энергосберегающими (низкоэмиссионными) стеклами, обладающими способностью отражать тепловое излучение, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла).

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1. Как можно видеть из рисунка, для данной схемы управления типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для ООО «Мастер Технолоджист» характерен бюрократический  тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Мастер Технолоджист»

ООО «Мастер Технолоджист» действует в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, менеджер по продажам, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ООО «Мастер Технолоджист» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Менеджер по продажам занимается изучением конъюнктуры рынка, разработкой плана реализации продукции, разработкой плана ценовой стратегии, подготовкой и заключением договоров.

Главный инженер управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов. Производственный цех занимается основным производством. Начальник производственного цеха определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Коммерческий директор анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономический отдел, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор ООО «Мастер Технолоджист» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

3.2. Причины отказа от делегирования полномочий

Использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Следует отметить, что делегирование полномочий - это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.

Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия.

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

1. Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за "ограждение" их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.

2. Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны. Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал. Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.

3. Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей. Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные "правила игры". Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема.

4. Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.

5. У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы продолжать делать ее самим.

6. Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате. Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

3.3. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

При всех очевидных преимуществах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Следует помнить, что сотрудники - живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что менеджеры осваивали долгие годы.

Кроме того, управление - это творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.

Теперь нужно сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Второе условие - четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать область, где сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие - четко сформулированные ожидания. Необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие - передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условие - обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Для повышения эффективности делегирования руководители также могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.