В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен)⁹. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

    Однако  в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяснял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

    Для того чтобы почувствовать суть этого  метода, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет?

    Аргументы «против»                                        Аргументы «за»

    Применение  метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных  предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

    В практике управления метод делегирования  полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

    На  самом деле достижение конечного  результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

 

     3 Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации

 

    Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных  решений в фирме, управляемой  собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

    Но  в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

    Но  вот вопрос: "А где же взять  такого администратора?" На самом  деле найти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это  захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

    Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются  делегировать полномочия на деле, а  другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

    Рациональным  решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать  работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

    Если  менеджер желает идти по пути расцвета своего бизнеса, тогда нужно приниматься за дело.

    Первым  заданием будет научиться убеждать "себя любимого" в явной выгоде того, что часть работы перейдет к подчиненному. Для этого воспользуемся опять же "собственным" альтернативным мышлением, проявив при этом природную склонность к творчеству и умение достигать поставленной цели. Вы включаете себя в игру-диалог со своим "внутренним властолюбивцем", постоянно объясняя ему преимущества: отдавая часть власти, а с ней и громадный пласт рутинной работы, вы, во-первых, высвобождаете время для действительно важных дел - стратегических задач, которые делегировать некому, во-вторых, вы приобретаете не работников, а соучастников вашего дела, которые будут в любой ситуации хорошими помощниками, а это уже не что иное, как шаг к формированию вашей команды, ведь вам откроется возможность увидеть и почувствовать, кто реально из сотрудников хочет повышать мастерство, а кто нет. Кто заинтересован в расширении своих обязанностей, а кто не готов к ответственности.

    Практика  показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей; срабатывают принципы "большего доверия" и "не ударить в грязь лицом". И если ваш внутренний голос произносит: "Это не для моих сотрудников, их еще учить и учить надо", то ответить ему можно так: "У меня появится прекрасная возможность ввести управление по достижении работниками целей, поставленных мной, и сейчас для этого самое время", а психологические барьеры будут разрушаться при самом процессе делегирования.

    Внутренний  критик чаще всего вам будет подбрасывать примерно такие реплики-аргументы:

    1. Самостоятельность должна быть  на коротком поводке

    2. Я пока чувствую в себе силы

    3. А вдруг он сделает лучше  меня

    4. Я всем всегда нужен, без  меня ни один вопрос правильно  решиться не может

    5. У меня и так все замы  тянут

    Или вдруг внутри - ощущение: "Доверил, а теперь переживай всю неделю!" А вы ему аргумент: "Хочу, чтобы стало нормой в моей компании, что работники начинают выполнять работу лучше, чем я сам!" И если внутри опять ехидненько: "А ты тогда зачем?" - вы по-деловому, со свойственной вам жесткостью: "Это ты, который печется о моем должностном статусе? Успокойся, мой статус определяется успехами роста моего дела в целом".

    Также может возникнуть убеждение, что  на стадии завершения работы придется все переделывать. Контраргументом  здесь послужит понимание появления большей ответственности персонала во время непосредственного исполнения и промежуточного контроля. Или вдруг зашевелится боязнь наделить работника большими полномочиями, а если вы все-таки разрешите себе передать полномочия, то будут просматриваться объективные возможности проверить децентрализованную систему управления, что опять только вам плюс. Если же присутствует чувство собственной незаменимости, то вытесните его комфортным ощущением управляемости положением дел на вашем предприятии.

    Поменяйте и отношение к тем, кто постоянно  и безропотно "тянет воз": полезно  людей не перегружать, ведь вам нужны  сотрудники с высокой работоспособностью.

    И, если вы своего "внутреннего саботажника" не сможете переманить на свою сторону - сторону человека, ответственного за полнокровное развитие вашего детища, считайте, что "дело вашей жизни", а соответственно и статус, и деньги будут уплывать к другому предпринимателю... Это закон Вселенной, и его никому не дано обойти.

    Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных  заделов для его грамотной реализации.

    Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач"¹⁰. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

    На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

    Допущенные  организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

 

     Заключение

 

    Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

    Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

    Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением  сделать все лично. Когда и  как делегировать полномочия? Профессор  Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

    Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

    Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

    -  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

    - оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

    -  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в  том  числе,  информировать вышестоящих начальников  о достижениях подчиненных.

    Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

    Как не надо делегировать полномочия?

    Эффективность использования метода делегирования  полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

    Неумение  объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

    Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.