Делегування повноважень та відповідальності в організації

     Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

     Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

     Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему, так или иначе, делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального контроля этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

     Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

      Современная основа метода делегирования полномочий основана, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

      В современной теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л. Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Твердо, но корректно, требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

      Наибольшие перемены в менеджменте за последние 5-7 лет несомненно связаны с развитием информационных технологий. Появление быстродействующих компьютеров сделало доступ к информации и ее обработку более быстрым и надежным, при этом информация предоставляется в любой требуемой форме. Большое применение находят статистические и математические методы, такие, как математическое программирование и методика исследования операций при принятии решений.

      В последние годы руководителям высшего ранга приходится справляться значительно быстрее со все более сложными техническими, экономическими и производственными проблемами. В состав высшего руководства входит новое поколение специалистов с математическим и научным складом ума, чтобы решать эти сложные проблемы.

      Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку вследствие развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации.

      Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня для химической и биологической индустрии, сферы высоких технологий быстро распространяется на другие отрасли производства, вынуждая их постоянно проводить технические и организационные реформы. В силу этого исследователи становятся ближе к руководству и талантливые люди уже ценятся больше, чем ранее.

      На уровне топ менеджмента происходит смещение акцентов в системе оценки человеческих качеств от преданности фирме и способности решать проблемы. Главное внимание уже уделяется творческому стратегическому планированию, разработке новых продуктов и решению сложных проблем. 
 

3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования (отечественная производственно-торговая компания) 

     Информация о предприятии, о ее структуре и  работе ее сотрудников была получена за три календарных месяца (октябрь 2001 г. - январь 2002 г.) путем изучения более сотни  документов.

     Проведены беседы, наблюдения,  хронометраж работы, тестирование (профессиональное и психологическое), эксперименты (в т.ч. т.н. «деловые игры») с  более чем тридцатью сотрудниками.

     В конце проведенного исследования, с учетом всех, доступных для изучения на тот период, факторов: экономических, психологических, технических, административных, политических и пр., был произведен анализ полученных данных (в мировой практике подобный анализ называется термином «исследование операций»). Сделаны  выводы. Даны необходимые рекомендации.

Примечание. На рассмотрение Совета директоров предприятия и утверждение плана действий были вынесены соответствующие необходимые предложения в виде выводов-рекомендаций.

     Для сохранения конфиденциальности название предприятия, фамилии сотрудников и некоторая коммерческая информация не будет указана или будет изменена. 

      Основная информация (в т.ч. в русле HR) о предприятии представлена в таблице 2.

     Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1. 

     Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

      Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%). 

     В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. грн.). Однако такая  производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным  менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

     Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала. 

Табл. 2. 

4. Анализ состояния (проблем) менеджмента данного  предприятия

      В данной главе будут затронуты основные причины низкой управляемости, невысокой производительности труда и трудовой дисциплины, очень высокой текучести кадров и напряженного психологического климата в коллективе вышеуказанного предприятия.

       Вышеуказанные проблемы будут рассматриваться не только в русле темы данной курсовой работы, но в комплексе, для наиболее полной и адекватной оценки.

            В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

1. значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
2. ненужному дублированию работы;
3. сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);
4. нарушению нормального психологического климата в коллективе;
5. систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
6. сверхвысокой текучести кадров;
7. значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем: 

1. Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно  персонифицировано. Самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.