Делегування повноважень та відповідальності в організації

2. Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

• к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

• к ненужному дублированию работы;
• к «размытости» ответственности за результаты работы:
• дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
• к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;
• в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

3. Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4. Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем) и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных  специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

5. Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частых т.н. перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

6. Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.

5. Выводы  и рекомендации

Пути решения вышеуказанных проблем:

1. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (мероприятия указаны ниже - п.2-8; краткая «Идеальная модель» управления - см. приложение №2) .

2. Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (должностная инструкция руководителя отдела Персонала прилагается - приложение №3; краткая система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2).

3. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2).

      Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько гривен, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

      Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать  распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

     Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, например: какая плотность  - 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги для печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть каждая «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п.  

4. Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

• менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе и финансового аспекта (более полно будет рассмотрено ниже) чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

• кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов Киева кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);
• большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).

      Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда (и других расходов: аренда рабочих площадей, амортизация офисной техники, телефонная связи и пр.) новых сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

      Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

   Стабилизация кадрового состава предприятия даст возможность:

• повысить профессиональный уровень имеющихся сотрудников и их производительность труда;
• значительно снизить уровень конфликтности и психологической напряженности в коллективе;
• уменьшить утечку конфиденциальной информации;
• значительно снизить затраты на поиск, отбор, введение в курс дел, подготовку, переподготовку, обучение персонала;
• продуманно сократить общую численность штата сотрудников.

   При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

      Т.к. предварительный отбор персонала производится при собеседовании с кандидатами на вакантные должности, то задача испытательного срока - отсеять случайно прошедших этот этап людей (т.е. чем лучше, дольше и полнее проведено собеседование с кандидатом до принятия его на работу, тем более высока вероятность того, что сотрудник не окажется очередным «перекати-поле»). Большой процент отсева людей (до 90%) во время испытательного срока (при условно нормальном отсеве не более 20%) говорит о неустойчивости организации, плохом психологическом климате в коллективе, не эффективной корпоративной культуре и системе менеджмента. Т.е. в данной ситуации во время испытательного срока отсеиваются уже не худшие, а лучшие, т.к. они понимают, что работа в таких условиях приведет к утрате профессиональных навыков, проблемам со здоровьем (что уже наблюдается у некоторых сотрудников предприятия: гипертонические кризы, гастриты, нервные срывы и пр.), потерям (порой значительным) в оплате. А найти другую работу классному специалисту проще, чем недостаточно квалифицированному.