Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры

 

Принцип «условности» повышает интерес к игре и усиливает эмоциональное участие за счет абстрагирования от реальности и интригующего сюжета («необитаемый остров», «выживание»). С другой стороны условность действия позволяет отрабатывать навыки важного взаимодействия на основе нейтрального (условного) материала. Это особенно важно при тренинге коммуникативных и управленческих навыков, там, где реальное взаимодействие конфликтогенно (тренинг по управлению конфликтами на основе реального конфликта может погрузить участников в непродуктивное выяснение отношений).

С другой стороны, с точки  зрения развития корпоративной культуры, условность действия в моделированных играх имеют и оборотную сторону. В игровой ситуации развитие такого важного параметра как «идентичность» происходит косвенно, через осознание идентичности с собственной командой (возможно, одной из нескольких), но не с компанией в целом. То есть инструментально развитие  этого качества обеспечивается только за счет переживания эмоциональной близости с собственной командой, со своими партнерами, то есть за счет субъективных психологических феноменов.

Этим, возможно, объясняется  недолговечность эффекта некоторых  игр в стиле team building. «После игры, казалось, все изменилась и в нашем отделе началась новая жизнь. А через месяц все точно так же как и раньше…». Можно сказать, что задействование только субъективных психологических параметров не дают стойкого эффекта в плане усиления корпоративной идентичности. Возможно, это происходит потому, что не происходит расширения ценностного поля участников, не проясняются вопросы собственных отношений с собственной компанией, не находят ответа следующие  вопросы  – «Зачем я здесь нужен? Зачем мне нужна компания? Что я даю компании (в чем я здесь реализуюсь) и что компания дает мне?».

 

В качестве промежуточного вывода можно заметить, что эмоциональная включенность является необходимой компонентой любой деловой игры. Однако, если эмоциональная увлеченность становится самоцелью, то эффективность игры  в плане развития корпоративной культуры существенно снижается.

 

С целью усиления  «корпоративнокультурной» составляющей деловых игр возможно использование реального содержания деятельности компании для задания игровых процедур. Полученный материал, таким образом, может являться ценным и для самой компании. Участники же игры в такой ситуации ощущают причастность к принятию решений в компании, что повышает их корпоративную идентичность.

 

Таким образом, можно говорить об особой разновидности деловой игры, в  которой обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи.

 

Такая игра отличается от традиционной, функционально-поведенческой, направленной на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); она  стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер. Полученные результаты становятся  впоследствии материалом обсуждения в компании, могут быть использованы при выработке управленческих решений.

 

В дальнейшем деловую  игру, основанную на содержании деятельности компании, мы будем называть «продуктивной».  Так как ее процедура приближена к решению актуальных задач компании, а ее результаты могут быть востребованы в  работе компании, такая игра является одновременно и формой осуществления тренинга (развивает творческий потенциал и обучает новым навыкам) и процедурой реальной деятельности компании (например, является процедурой стратегического менеджмента при использовании в игре элементов стратегического планирования).

 

 

 

• Как это делается (Методология продуктивных деловых игр)

 

Особенностью продуктивных деловых  игр служит то, что игровая процедура  оформлена реальным содержанием самой компании. По сути, участникам предлагается выработка реальных планов развития. При этом роль стимулирующего фактора является сама постановка творческой задачи, осознание участниками перспектив развития. Сама постановка задачи - «образ будущего» - является мотивирующей, способствующей реализации творческого потенциала участников, повышающей корпоративную идентичность – «образ  будущего моей компании, образ моего будущего».

     

В качестве примера рассмотрим построение продуктивной  деловой  игры «Оптимизация деятельности компании».

 

Цель такой игры является  реализация творческого потенциала молодых  сотрудников компании, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к деятельности компании, развитие управленческих и  лидерских качеств.

 

Задача такой игры: выявление  неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации  этих процессов.

 

Схема планирования такой игры следующая:

 

Введение – на этом этапе происходят представление, знакомство.

 

Этап 1 –  Погружение. Содержание деятельности компании.

Цель: системный анализ деятельности компании, получение схемы компании в функциональных отношениях с внешними системами. В результате происходит актуализация всех процессов взаимодействия компании, обозначение всех важных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.          

Этап 2 – диагностика. На базе обозначенной схемы деятельности компании выявляются процессы, нуждающиеся  в оптимизации и их группировка  по направлениям. 

 

Этап 3 – проектирование.  Выработка  стратегия оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

  

Этап 4 – внедрение. Подготовка планов реализации стратегий, выработанных на 3 этапе.

 

Этап 5 – презентация. Происходит защита и обсуждение проектов. Осуществляется их экспертиза.

• И что оно нам дало? (Влияние  продуктивной игры на продуктивную культуру)

 

Рассмотрим аспекты продуктивной деловой игры с точки зрения факторов развития корпоративной культуры

 

В литературе наличие развитой корпоративной  культуры рассматривается как важный элемент мотивации персонала, влияющий на повышение эффективности труда. С другой стороны основной инструмент развития корпоративной культуры – все виды внутрикорпоративной коммуникации. Поэтому логично проанализировать развивающие  продуктивные деловые игры с точки зрения их коммуникативной и мотивационной составляющих.

 

С точки зрения коммуникации в такой  игре происходит:

 

• трансляция ценностей высшего руководства
• формирование единого смыслового поля
• расширение знаний о стоящих проблемах
• обратная связь
• демонстрация моделей поведения
• коммуникация по горизонтали

 

Мотивационная составляющая заключается  в следующем:

 

• формирование активной позиции по отношению к происходящим переменам
• прояснение перспектив развития
• повышение определенности
• осознание собственного вклада
• осознание значимости события, в котором принимаешь участие

 

 

Рассмотрим действие этих составляющих на основе нашего опыта проведения продуктивных игр:

 

В крупной энергетической компании после прихода новых  акционеров проводилось совещание по стратегическому планированию. В нем принимали участие представители акционеров, топ-менеджмент (в том числе активно сопротивлявшийся приходу новых акционеров – «старая гвардия»), средний менеджмент (всего более 50 человек).

 

Основа сценария деловой игры повторяла  основные этапы процедуры «Стратегическое  планирование», кроме того проводился ролевой анализ «Интересы клиентов»  и «Чьи интересы мы удовлетворяем», управляемый мозговой штурм «Компания  через 5 лет». Вообще, реальным стратегическим планированием такая процедура, конечно, не является – реально стратегическое планирование определяет гораздо более узкий круг лиц (только топ-менеджмент).  В данной ситуации в центре совещания преследовались косвенные  цели.

 

 С одной стороны происходила трансляция ценностей высшего руководства. И представители акционеров среди топ-менеджмента и оппозиционная «старая гвардия» предъявили собственные ценности («энергетика – это бизнес» и «энергетика – это социальная инфраструктура»). Впервые в компании они были заявлены четко, определенно и «от первого лица».

С другой стороны, был предъявлен конфликт ценностей (что существенно повысило определенность, так как раньше причины разногласий не декларировались и причины конфликта домысливались разными версиями).

 

Поскольку столкновение  разных мировоззрений  первых лиц происходила очно, то ярко проявились поведенческие модели  первых лиц компании, что сделало их позиции более понятными (психологический смысл – принимаемыми), среднему менеджменту и сократило дистанцию, то есть улучшилась вертикальная коммуникация. В ходе совместного мозгового штурма были намечены возможные перспективы развития.

 

Кроме того, поскольку были выработаны стратегические планы и проведен стратегический анализ, получены ценные и интересные результаты у всех участников (в том числе средний менеджмент) осталось впечатление от значимости мероприятия и осознание собственного вклада в развитие компании. Кроме того, в силу участия в выработке концепции развития компании в новых условиях и с новыми принципами (рыночного подхода) у участников произошло формирование активной позиции по отношению к происходящим переменам.

 

Через полгода в этой же организации  проводилось совещание главных  инженеров по поводу сокращения издержек производства. Главный инженер компании выступил уже как проводник новой идеологии и был инициатором привития бизнес-мышления.

То есть проявилась последовательная трансляция новых ценностей высшего руководства.

Они в свою очередь обсуждались и были темами для разработки проектов, что усилило коммуникацию по горизонтали.

Кроме того были приведены результаты работы по этой же проблеме сделанные  в ходе совещания директоров филиалов (то есть непосредственных начальников  этих главных инженеров). Что в свою очередь усилило коммуникацию по вертикали (явно недостаточную – никто из инженеров не был в курсе этой работы) и расширило их  осведомленность.

 

Результаты разработанных на совещании  проектов были представлены для защиты и вызвали бурную полемику с участием главного инженера – опять таки коммуникация по вертикали (выяснилось, что с главным можно спорить, и он даже не всегда бывает прав – сокращение дистанции). Результаты были обобщены и разосланы директорам филиалов, что подчеркнуло значимость вклада в развитие своей компании.

Таким образом, в этих играх прослеживаются все вышеперечисленные коммуникативные  и мотивационные аспекты, влияющие на развитие корпоративной культуры.

 

 

• Наши козыри (Особенности влияния продуктивной игры на корпоративную  идентичность)

 

Основным достоинством продуктивной игры является выраженный стимулирующий, инновационный характер: в сценарий  включается  реальность самой компании, участники намечают реальные действия в условиях текущих и предстоящих  изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволяет использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

 

Такая игра имеет существенное преимущество по сравнению с «моделированной»:

 

Корпоративная идентичность усиливается  за счет

• приобщения к реальной деятельности
• осознания от  участия в построении стратегии развития компании
• видения компании в целом и осознания своего места в ней и видения своих перспектив
• осознания собственной востребованности
• профессионального самоутверждения в деятельности компании

 

Эти аспекты являются «эксклюзивными», достижимыми только в рамках продуктивной деловой игры.

 

 

• Не все так просто … (особенности проведения продуктивных игр)

Реалистичность контекста  лишает продуктивные игры некоторых преимуществ  эмоционального  стимулирования,  которые присущи моделированным играм.

Вместе с тем известно, что  основными принципами игр являются состязательность и условность. Принцип «состязательности» наполняет игру энергией, делает ее живой и увлекательной, а принцип «условности» позволяет отойти от содержания и сосредоточиться на процессе взаимодействия. Так же этот принцип позволяет найти неожиданные точки зрения и новые решения при отходе от «замыленной» реальности. Для реализации этих принципов при сохранении важного реального материала, в продуктивных играх можно использовать следующие методы включения:

 

1. Принцип «состязательности» достигается  работой в нескольких командах с конкурентным взаимодействием на уровне представления результата – презентации.

 

2. Одним из игровых методов  включения участников в процесс  игры является «ролевой разогрев»  - участникам предлагается на  время примерить роли участников ситуации с другой стороны (клиентов), например роли заинтересованных в услугах компании лиц.

 

3. Другой вариант повышения эмоциональной  включенности – «скрытый ролевой  разогрев» - участники игры решают  реальные задачи развития своей  компании. При этом задается задача на уровне топ-менеджмента, например, стратегическое планирование. Решая эту задачу, участник игры (менеджер среднего уровня) чувствует себя «как топ-менеджер», примеряет на себя эмоционально значимую позицию, что повышает, в свою очередь, его заинтересованность и эмоциональную включенность.