Деловая карьера и самореализация в менеджменте

2.3. Система  мотивации сотрудников предприятия.

За совершение дисциплинарного  проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ООО «Фирма ДИКО» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными.

Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает  под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.

Если судить из наблюдений за работой  организации, то специально общение  среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы.

Следует отметить, что на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).

При найме сотрудников в ООО  «Фирма ДИКО» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных.

При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Все сотрудники ООО «Фирма ДИКО»  при приеме на работу заключают трудовой договор.

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания  работодателя в рамках оговоренной  специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор — это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При оформлении приема на работу работника по трудовому договору применяется приказ (распоряжение) о приеме работника на работу.

На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника  вносится соответствующая запись. Если работник поступает на работу впервые, индивидуальный предприниматель как работодатель должен завести ему трудовую книжку в течение пяти дней с начала работы (ст. 66 ТК РФ).

Прекращение трудового договора оформляется  приказом по Организации. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт Трудового кодекса РФ или иного закона.

Для проведения исследования мотивации  была разработана анкета, которая  предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (см. Приложение).

В ходе исследования было опрошено 22 человека.

Результаты анкетирования сведены  в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (таблица 4), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

 

 

 

Таблица 4. – Результаты анкетирования по категории

«удовлетворенность  работой», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
1. Удовлетворенность  работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая  работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы  остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы  свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

 

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены  своей работой вообще, либо на анализируемом  предприятии. Чтобы разобраться, что  снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

 

Рисунок 2 – Удовлетворенность работой сотрудников

по результатам  опроса

Как свидетельствуют данные опроса, все  работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 5).

 

Таблица 5 – Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
2. Возможность повышения  квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам  знаний для выполнения возложенных  функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить  свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует  уровню вашей подготовки?	100	-	-

 

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 3).

Рисунок 3 – Возможность повышения квалификации

Результаты  опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 6). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

 

Таблица 6 – Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе  между сотрудниками
3.1. Вы оцениваете социально–психологический  климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас  друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты  в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы  сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

 

Как видно из таблицы 5 только около половины сотрудников – 54,5% – оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы  7, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 7 – Результаты по категории «продвижение по службе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и  прочие ответы
4. Возможность продвижения  по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас  перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль  руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

 

Большинство сотрудников удовлетворены  условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 8, рис. 4).

 

Таблица 8 – Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
6.1. Удовлетворяет ли  вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
6.2. Достаточна ли доля  премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
6.3. Знаете ли Вы, за  какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

 

Как видно из таблицы 7 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

 

Рисунок 4 – Материальное удовлетворение работников

 

Компания должна использовать различные  инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ООО «Фирма ДИКО» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать  как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

– воспроизводственная, заключается  в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

– стимулирующая, направленная на повышение  заинтересованности в развитии производства;

– социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

– учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал  что у сотрудников ООО «Фирма ДИКО» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО «Фирма ДИКО» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек  зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в  реальной жизни выступает как  осознание большинством членов  трудового коллектива очевидных  нарушений принципа социальной  справедливости и готовность  найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет  собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически  отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Фирма ДИКО» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило  выявить ряд недостатков в  мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ООО «Фирма ДИКО».

1) Совершенствование оплаты труда  и системы материального стимулирования  персонала.

2) Совершенствование социально–психологических  методов в управлении.

 

Заключение

Обобщая вышеизложенное можно сделать  вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности.

В последнее время возможности для карьеры в России расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно  планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.