Деловая оценка персонала

Методы  деловой оценки 

МЕТОДЫ  ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА - способы  установления конкретных значений показателей  деловой оценки персонала. М. д.о. п. можно разделить на две группы: а) методы с предварительным установлением  показателей оценки; б) методы без предварительного установления показателей оценки.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых  оцениваются те или иные показатели.

В любом  случае способ или метод оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

При использовании  методов с предварительным установлением  показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности  выделения конкретных значений показателей;

—        характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

—        несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

— отдельный  сотрудник характеризуется с  точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Методы  с предварительным  установлением показателей  оценки:

1. МЕТОД ШКАЛИРОВАНИЯ

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и  метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Этот  метод, напоминающий собой систему  школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине»).                

Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность  шкалирования — метод оценочных  шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту {должности}. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

При использовании  данного метода может применяться  сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения, Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели {%), Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена.

2. МЕТОД УПОРЯДОЧЕНИЯ  РАНГОВ

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например; показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНЫХ  ХАРАКТЕРИСТИК

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод без предварительного установления показателей  оценки:

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) показатели измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а)         устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б)         по истечении этого периода оцениваются результаты — как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в)         руководитель указывает на возможности улучшения и развитие деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Заключение

      Деловая оценка персонала – важный элемент в системе УП. Деловая оценка позволяет сотрудникам видеть результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а у руководителей, по результатам оценки, появляется возможность лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

      В деловой оценке большую роль играют менеджеры по управлению персоналом и руководители в целом. С помощью деловой оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала. Деловая оценка помогает точно определить уровень заработной платы сотрудника, содействует профессиональному росту и просто является хорошим управленческим механизмом для мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

1. Управление персоналом организации: Учебник под редакцией А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.
2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.