Деловая стратегия

Главное, чтобы  предельно четко были очерчены рамки  выбранного сегмента, не происходило  «размывания», и все звенья цепочки  создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. CEO² – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель

Роль главы  компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим  функциям:

постановка  вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

выбор участников разработки стратегии;

личное участие  на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

посвящение  совета директоров в основные стратегические планы компании;

привлечение внешних  консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать  всех членов организации, а не только ее менеджмент: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9. Стратегией  не являются:

цели;

видение;

реструктуризация;

слияния и поглощения;

альянсы и партнерства;

технологии;

инновации;

аутсорсинг;

обучение.

10. Стратегия  – это:

уникальное  ценностное предложение;

отличающаяся  от конкурентов цепочка создания ценности;

четкие компромиссы  и определение того, что компания НЕ будет делать;

действия, которые  сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования.

Глава 2.

Компания  «Волга-Днепр» - история развития.

Являясь уроженцем  города Ульяновска, меня, как и многих Ульяновцев в 90е  годы интересовала судьба градообразующего предприятия «Авиастар», в котором работало порядка 10тыс. граждан. Тогда и возникла компания «Волга-Днепр» ставшая «спасательным кругом» для завода.

 

 

2.1. Стратегия развития компании на 2008-2009гг. 

В основе Деловой  стратегии Группы компаний «Волга-Днепр» лежит маркетинговая концепция  «грузового супермаркета». Концепция основана на принципе синергии двух основных направлений бизнеса Группы: регулярных и чартерных грузовых авиаперевозок. Реализация данной концепции предполагает не только предоставление заказчикам широкого спектра услуг, основанного на возможностях уникального парка самолетов отечественного и зарубежного производства, но и дополнительного спектра услуг по технической экспертизе и подготовке грузов к транспортировке, логистике уникальных и негабаритных грузов, предоставлению проектных и логистических решений.

Внедрение концепции  «грузового супермаркета» в текущую  деятельность является долгосрочным конкурентным преимуществом и уже в 2008 году позволило Группе компаний войти  в число 15 крупнейших грузовых авиакомпаний мира по объему продаж.

В части направления  регулярных грузоперевозок в 2008г. Работа концентрировалась в рамках следующих ключевых стратегических задач:

• Оптимизация маршрутной сети и продуктового портфеля;
• Обеспечение уровней регулярности и пунктуальности по отправлению на всей маршрутной сети на уровне не ниже 95% и 55% соответственно.
• Достижение необходимого уровня операционной рентабельности для выхода на безубыточность регулярного направления бизнеса.

В части направления  чартерных грузоперевозок в 2008г. Следует выделить следующие приоритетные задачи:

• Обеспечение устойчивого развития партнерских отношений с АНТК им. О.К.Антонова в рамках совместных проектов Ruslan International и Ruslan SALIS;
• Оптимизация бизнес-процессов с целью повышения эффективности и снижения удельных издержек;
• Укрепление лидерских позиций на рынке, в том числе за счет наращивания конкурентных преимуществ и модернизации воздушных судов.

В 2009г. В рамках бизнеса регулярных грузоперевозок были следующие направления работ:

• Достижение показателей безубыточности AirBrigeCargo;
• Внедрение продуктовой стратегии с гибким набором продуктов и акцентом на чартерных программах перевозок на воздушных судах Боинг 747 в условиях мирового финансово-экономического кризиса;
• Переход на хабовую модель бизнеса;
• Обеспечение конкурентоспособных показателей пунктуальности и регулярности, в том числе за счет повышения эффективности системы поддержания летной годности.

В части чартерного направления бизнеса Группы компаний акцент в 2009г. Был сделан на следующих стратегических задачах:

• Расширение продуктового портфеля за счет предложения услуг по логистике уникальных и негабаритных грузов по всему миру;
• Укрепление партнерских отношений с ключевыми клиентами и ориентация на долгосрочное сотрудничество;
• Оптимизация процессов производства и закупок;
• Наращивание конкурентных преимуществ, в том числе за счет технических инноваций и модернизации воздушных судов.

2.2. Стратегические планы, реализация, проблемы.

Формирование  Группы компаний «Волга-Днепр», начавшееся в 2001 году, своей конечной целью ставит создание вертикально интегрированной корпорации.

Авиакомпания  «Волга–Днепр» была создана в 1990 г. и к 2004 году стала лидером на международном рынке авиаперевозок  сверхтяжелых и крупногабаритных грузов, контролируя 50% рынка. Более 95% перевозок компания осуществляет на международных воздушных линиях.

«Волга–Днепр» – обладатель лицензий на выполнение регулярных и чартерных полетов  в более чем 100 стран мира. В  компании работают 1500 сотрудников различных  специальностей. Основу авиапарка составляет уникальный тяжелый транспортный самолет Ан-124-100 «Руслан». Формирование и структурное оформление Группы компаний «Волга–Днепр» было начато в 2001 г. в результате осуществления менеджментом компании стратегических планов развития. О реализации этих планов и проблемах, с которыми столкнулась компания в минувшие несколько лет.

В интервью журнала «Управление компанией» о стратегических планах развития и проблемах, с которыми столкнулась компания, рассказывает вице-президент по стратегическому управлению ГК «Волга–Днепр» Сергей Шкляник.

Как менялись стратегические планы компании на различных этапах ее развития?

Авиакомпания  «Волга–Днепр» была образована в 1990–1991 гг. Она создавалась юридическими лицами, которые так или иначе  были связаны с производством самолетов Ан-124. Именно тогда Министерство обороны Советского Союза отказалось от заказов на эти лайнеры. Бюджет был сокращен, производители и разработчики уникального «Руслана» были всерьез озабочены дальнейшей судьбой ульяновского авиационного завода «Авиастар». Поэтому и возникла идея создать авиакомпанию «Волга–Днепр», которая начнет эксплуатацию воздушных судов для гражданских нужд. Миссией компании стало сохранение производства Ан-124, которую мы реализовывали в интересах наших акционеров, производителей и разработчика самолета. Примерно до 1995 г. эта миссия оставалась актуальной. В том же году произошли изменения в составе акционеров, появились другие заказчики на «Руслан», и актуальность предыдущей миссии для авиакомпании снизилась. Ей на смену пришла другая – стать лидерами в области авиаперевозок уникальных грузов и достойно представлять российскую авиацию на мировом рынке. В 1997–1999 гг. встал вопрос (особенно на фоне кризиса 1998 г.) о выработке продуманной, осознанной стратегии развития на достаточно продолжительный период времени. В 1997 г. мы создали службу по стратегическому развитию, но в виде «дерева целей» стратегия компании начала формироваться только в последние четыре года. Она периодически обновляется на проходящих ежегодно стратегических сессиях. В этом году мы поставили новую задачу – выработать перспективный план развития ГК «Волга–Днепр» на 15 лет.

Проводятся  ли предварительные исследования перед  стратегическими сессиями?

Безусловно. Прежде всего, это исследование рынка. Группа из трех человек, используя ресурс коммерческой службы, наших специалистов в Великобритании, в том числе и нашего партнера – маркетинговой компании Heavy Life, готовили первое маркетинговое исследование рынка. В группу входили молодые специалисты, один из них прошел специальный курс подготовки в Сиэтле на предприятиях корпорации «Боинг».

Другой аспект – модернизация воздушных судов. Технический директор авиакомпании Виктор Толмачев, академик, один из разработчиков  «Руслана», многие годы работавший в КБ «Антонова», отлично понимал, какие изменения требуются самолету, чтобы превратить его в гражданское коммерческое воздушное судно.

Нами проведено  уже четыре стратегические сессии, причем у каждой из них были свои особенности. Менялись результаты маркетинговых исследований, по-новому расставлялись акценты, использовались различные методики.

Каков состав участников сессии, и как  она проходит?

В сессии участвуют  эксперты различной специализации. В первый раз это были исключительно  сотрудники компании: топ-менеджмент, руководители первого уровня. Мы пытались получить максимально разносторонний взгляд, советовались со всей командой. Два года назад к этой работе мы начали привлекать членов совета директоров. А в прошлом году пригласили внешних экспертов, сотрудников зарубежных компаний Группы «Волга–Днепр». Подготовка к сессии занимает около полутора месяцев, а сама сессия – примерно два-три дня. За неделю до начала мероприятия его участникам раздаются материалы исследований. Сама сессия всегда проходит вне офиса. Обычно группа выезжает за город, или снимается помещение в отеле или бизнес-центре.

Мы не ставим задачу окончательно сформировать «дерево  целей» по той простой причине, что  эксперты, которые участвуют в  сессии, формально не имеют полномочий для принятия стратегии. Ее определяет совет директоров. Следовательно, основная задача – это попытка создать определенную концепцию. Затем Департамент стратегического управления занимается обработкой информации, подводит итоги, формирует различные варианты развития. Далее отчеты поступают на рассмотрение топ-менеджерам группы. На последней стадии совет директоров утверждает стратегию развития.

Из  каких компонентов состоит программа  стратегического развития?

Когда проводится очередная сессия, то мы рассматриваем и анализируем выполнение задач за прошедший год. Например, объем продаж, запланированный на 2007 г., был превышен уже в этом году, т.е. задача была перевыполнена. Но мы должны понять: устойчивый это результат или просто всплеск, связанный с событиями в Ираке, которые дали нам большой объем работы. Достигли ли мы устойчивого результата или заказы в скором будущем снизятся? За каждый проект или решение задачи в текущем году отвечает конкретный исполнитель, рабочая группа или руководитель. Они обязаны каждые три месяца предоставлять отчеты о своей работе президенту Группы компаний.

«Дерево целей» Группы компаний «Волга–Днепр» на период до 2007 г. состоит из миссии, генеральной  цели, среднесрочных целей на 2005 г. и задач на конкретный период, в данном случае – на 2003 г. Наша миссия сегодня – создание надежных воздушных мостов для наших партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании.

Какова  динамика выполнения целей, они чаще реализуемы или нет?

Исходя из статистики, из десяти задач в год полностью  реализуются пять-шесть. Реализация остальных задач осуществляется в той или иной степени. И это не просто достижение показателей, а результат, который дает возможность двигаться вперед. Стоящая над этой среднесрочная цель стала ближе, поэтому примерно 60% – это успех. Но компания пытается довести результат до максимально возможного. Поэтому до 2005 г. есть намерение создать профессиональную управленческую команду группы компаний, обеспечивающую реализацию 90% стратегических целей.

Если задача не выполнена, то это проблема не только конкретного исполнителя, но и руководства  компании, которое не смогло обеспечить необходимые условия (не предоставила финансовые, интеллектуальные, людские ресурсы или не смогло обеспечить возможность командной работы).

Как менялась структура компании в процессе выполнения программы стратегического  развития?

Сейчас четко определены основные компетенции Группы компаний, ее внутренние и внешние продукты, и мы движемся к созданию вертикально интегрированной корпорации. Авиакомпания «Волга–Днепр» занимается предоставлением клиентам исключительно самолетов с экипажами. Страховая компания обеспечивает страхование самолета. Компании в Ирландии и ОАЭ специализируются на техническом обслуживании воздушных судов; в Англии, США и Китае занимаются маркетингом и продажами чартерных перевозок. А управляющая компания «Волга–Днепр» (Москва) объединяет общие функции для всей группы: управление финансами, персоналом, экономической безопасностью, внешними связями.

С какими проблемами сталкивалась Группа на различных  этапах развития, как их преодолевала?

Первая проблема – психологическая. Непонимание людей, зачем нужны перемены. Поэтому было важно убедить людей, дать каждому человеку ответы на три вопроса: почему проводятся перемены; почему это нужно делать сейчас; сможет ли в результате сотрудник эффективно работать, повысить квалификацию и т.д.

В связи с  этим прошла серия тренингов «Что такое перемены?». Обучение проводилось, как правило, в рабочее время  с отрывом от производства по группам  специалистов. Первая группа – летный состав. Вторая – технический персонал. Третья – менеджеры и коммерсанты. К каждой группе требовался особый подход, но одновременно надо было сделать так, чтобы эти люди понимали друг друга. В 2000 г. параллельно со стратегической сессией была проведена молодежная сессия, на которой молодые сотрудники представили свое видение развития компании. Им дали возможность высказаться и потом рассказали, какие из их предложений были приняты.