Деловая стратегия

Вторая проблема – стратегического плана. Группа компаний сейчас зависима от одного продукта – 95% дохода связано с эксплуатацией  Ан-124. Конкуренция в секторе относительно невысока: всего три компании эксплуатируют эти самолеты – «Волга–Днепр», «Авиалинии Антонова» и компания «Полет». Последние четыре месяца спрос явно превышает предложение, а барьер вхождения в этот сектор очень высок, т.е. появление здесь нового игрока практически невозможно. Однако компания, зависящая от данного продукта, очень уязвима и должна иметь очень гибкую структуру, чтобы сохранить свои постоянные расходы. Следовательно, стратегическая задача: либо монополизировать этот сектор, либо искать другие ниши. Принято решение о развитии сектора регулярных грузовых авиаперевозок.

Разработан  бизнес-план, в стадии завершения –  переговоры с компанией, которая  готова нам поставлять самолеты, решается проблема коммерческих прав. В будущем году авиакомпания планирует начать полеты. Она получила название Air Bridge Cargo, ее возглавил Стенли Рэйт, пришедший к нам с поста вице-президента американской авиакомпании «Атлас». Если мы реализуем этот проект, то к 2010 г. объем продаж на регулярных перевозках будет соизмерим с продажами на Ан-124. Мы четко понимаем, что это совершенно другой рынок – другие технологии и жесточайшая конкуренция. Но в данном секторе существует множество различных самолетов, и в перспективе на этом рынке можно достичь уровня в 30 млрд рублей общего объема продаж.

Заключение

Стратегическое  планирование становится все более  актуальным для российских предприятий, которые поставлены в условия  жесткой конкуренции как между  собой, так и с иностранными корпорациями. Хотя стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха, тем не менее оно создает условия для возникновения ряда важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современные темпы  изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость стратегического планирования, формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок и дает основу для принятия решений. Знание целей развития предприятия помогает уточнить наиболее подходящие пути их достижения и способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно определяет цели, помогает создать единство общей цели внутри организации (предприятия).

Литература:

1. Журнал "Управление компанией", 2003-2009 года.
2. конференция Майкла Портера «Стратегическое лидерство - источник конкурентного преимущества»,  27 мая 2005г.  Москва, Гостиница «Редиссон-Славянская».
3. Портер М. Конкуренция. : Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.
4. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III, Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: Вильямс, 2007 г.
5. Международное сообщество менеджеров: e-xecutive.ru
6. Elite Consulting Group: elite-consult.com
7. Официальный сайт компании «Волга-Днепр» volga-dnepr.com

¹ Коэффициент рентабельности инвестированного капитала (Return On Invested Capital , ROIC)

² CEO (англ. Chief Executive Officer) — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.