Деловая стратегия

Принцип 5. Целеполагание  должно содержать в себе постоянное улучшение состояния.

Данный принцип  напрямую связан с предыдущим. Но в  его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луко-вицы цели» должен знаменовать улучшение состояния:

большую эффективность, расширение поля сотрудниче-ства, более прочные соглашения и т. п.

Принцип 6. Приближение  цели должно соответствовать большей  мобилизации средств и усилий.

Указанный принцип  чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется  мобилизация и концент-рация усилий. Наиболее значимым аспектам цели дол-жны соответствовать более весомые и сильные аргумен-ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред-полагает то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не должен по-зволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно контролиро-вать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.

Общие стратегии  по Портеру

Под общими стратегиями  Портер имеет в виду страте-гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир-мами -- производителями легковых автомобилей, достигшими лидер-ства в снижении издержек путем расширения производства и сни-жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель-ных к цене, -- в квадранте 3. В книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз-дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении  издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое  внимание). Чтобы удовлетворять первому  условию, компания должна удерживать  издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль-ное.

Третий вариант  стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определен-ной части продукции или на определенном географичес-ком рынке.

Производство с  низкими издержками -- это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использо-вать каждую возможность получения преимуществ в из-держках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары

массового спроса и  когда компания располагает сильны-ми распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство  в снижении издержек, не может позволить  себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию  сравнимой с про-дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен-тов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции  должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа-ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен-тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро-сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе-ренциации специфичны для каждой отрасли. Дифферен-циация может заключаться в самой продукции, в мето-дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на диф-ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два  вида стратегии фокусирования. Ком-пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили-вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму-ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри-ваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой  из трех основных видов стратегии  может быть использован как эффективное  средство до-стижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок  взят из «Стратегии кон-куренции» М. Портера.

«Три основные стратегии  представляют собой альтер-нативы надежных подходов к конкуренции. Один из от-рицательных выводов, которые можно сделать из пред-шествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на  полпути», почти гаранти-руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много-численных потребителей, требующих установления низ-ких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный биз-нес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высо-ких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны не-высокий уровень корпоративной культуры и противоре-чивость организационного устройства и системы стиму-лирования.

Фирме, застрявшей «на  полпути», следует принять фундаментальное  стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвес-тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат-рат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка-ком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав-ление. Это означает, что лидер должен делать инвес-тиции в современное оборудование, безжалостно заме-нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за тех-ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности,

невозможно  также пользоваться преимуществами эконо-мии на масштабах.

Необходимо  иметь в виду следующие опасные мо-менты:

*1) технологические  достижения, которые  сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты  и Ваши последователи,  которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить  необходимость смены  про-< дукции или рынка в результате погруженности в проб-лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост  издержек, который  подрывает способность  компании поддерживать  достаточно высо-кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон-курентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация  сопряжена с некоторыми опасностя-ми. Среди них:

1) разрыв в издержках  компании, дифференцирую-щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред-ложить своим покупателям;

2) потребность покупателей  в дифференциации  про-дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может  скрыть ощутимую  разницу, что вообще  характерно для  отраслей, достигающих  этапа зрелости.

Первое  обстоятельство настолько  важно, что заслу-живает особого комментария.

Компания  может дифференцировать свою продук-цию, но дифференциация может лишь превзойти раз-ницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изме-нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су-щественно снизив цены.

Риск  фокусирования

Со  стратегией фокусирования  также связаны  различного рода опасности:

1) усиление различий  в издержках между  компания-ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну-той путем фокусирования;

2) различия между  видами продукции  и услуг, требуемыми  стратегической целевой  группой и рынком  в целом, могут  сократиться;

3) конкуренты могут  найти целевые  группы внутри  целевой группы, обслуживаемой  компанией, избравшей  стратегию фокусирования,  и преуспеть в  их новом начинании.

Многие  бизнесмены-практики считают теории Порте-ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяс-нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не-сомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Девять  основных факторов, определяющих стратегию  фирмы, по Б.Карлофу

Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаю-щих ей специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по формулировке  которой можно  судить о самой  стратегии. С течением  времени мис-сия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осущест-вления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее  благоприятные для  фирмы способы  ведения конкурентной  борьбы (низкий уровень  издержек, высокое  качество и т.п.); считается, что  они влияют на  выбор стратеги  и в наибольшей  степени.

3. Организация бизнеса,  характеризующаяся  способам деления  фирмы на отдельные  подразделения, их  дифферен-циацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая  фирмой, и ее соответствие  запросам и нуждам  потребителей; особенности  ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурсы, которыми  фирма располагает  для инвести-рования в различные сферы деятельности и текущего про-изводства.

6. Ожидаемые изменения  структуры фирмы  в результа-те приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

8. Программы совершенствования  производства, расши-рения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз-вития научных исследований и разработок.