Достижение конкурентных преимуществ через использование управления качеством

Получение этих сертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своей продукции, но и  об экологической ситуации в регионе.

Надежность продукции обеспечивается существующими на предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем готовой продукции.

Соответствие продукции, полуфабрикатов, деталей, сырья международным стандартам контролируется через обширную сеть документации. Обеспечиваются обязательные требования к продукции:

-Надежность упаковки  и состав продукта гарантирует  безопасность жизни и здоровья  покупателей. 

-Изготовление продукции  на озонобезопасном пропелленте  способствует охране окружающей  среды. 

2.1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ компании "Арнест"

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО «Арнест» уделяет оперативному и практически  повседневному анализу различных  сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако существуют и промежуточные  цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большую долю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствии со спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей.

Основной стратегической целью ОАО «Арнест» является сохранение долговременной конкурентоспособности  на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достижения поставленной цели ОАО  «Арнест» реализует следующие стратегии:

1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.
2. Увеличение объема и доли продаж продукции на экспорт.
3. Клиенто-ориентированная стратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовление продукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных покупателей фирменных магазинов.

Стратегиями достижения конкурентных преимуществ ОАО «Арнест» являются:

-увеличение числа продаж  при одновременном снижении затрат  на производство;

-концентрация на перспективном  сегменте рынка;

-дифференциация продукции;

-разработка систем скидок  и карт клиентов для покупателей;

-создание клуба клиентов-единомышленников;

-создание клиенто-ориентированной  стратегии.

Одной из основных стратегий, используемых на данном предприятии  является стратегия эффективного использования  НИОКР и стратегия индивидуализации (включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты). В этом направлении основными конкурентными преимуществами компании являются:

-Собственное производство  алюминиевых баллонов. В России  кроме ОАО "Арнест" такое  производство существует только  на одном заводе. Нужно подчеркнуть,  что почти половина всех аэрозольных  продуктов может наполняться  только в алюминиевые баллоны.  Это относится к муссам (пенам)  для укладки волос, дезодорантам  и антиперспирантам, ряду антистатиков, некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам с агрессивной рецептурой. Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производство имеет гораздо более высокую мобильность по сравнению с производством жестяных баллонов, которое базируется на изначальной печати по жести с последующим сворачиванием и спайкой свернутых листов;

-Собственное производство  клапанов европейского стандарта  и распылительных устройств, включая  головки нескольких конфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких  видов. В ОАО "Арнест" реализован  полный цикл производства клапанов  и распылителей, что позволяет  не только полностью обеспечивать  потребности наполнения, но и  продавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов  и колпачков удовлетворяет запросы  транснациональных заказчиков;

-Производство жестяного  баллона. На территории ОАО  "Арнест" расположено немецкое  предприятие по производству  жестяных баллонов мощностью  до 100 млн. шт. в год. Качество  продукции делает данного производителя  единственным в России предприятием, чья продукция обеспечивает спрос  транснациональных заказчиков жестяной  упаковки для контрактного наполнения  аэрозолей; 

-Современный склад УВП  (углеводородных пропеллентов) и  оборудование для очистки УВП.  Имеется производство 8-ми разных  давлений и смесей для всего  спектра продукции. 

-ОАО "Арнест" имеет  собственный завод по производству  пропеллентов, в то время, как  ни один из Российских производителей  аэрозолей и до 90% мировых производителей  указанными возможностями не  располагают, а осуществляют закупку  готовых смесей. Кроме того, серьезным  конкурентным преимуществом является  система очистки УВП, которая  позволяет закупать неочищенную  дешевую изобутановую фракцию  и иметь один из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем у конкурентов;

-Собственные склады сырья  и готовой продукции: наличие  логистического склада для "L'Oreal", наличие собственного СВХ (склад  временного хранения) для таможенной  очистки импортных грузов. В стадии  завершения - складской терминал (11 тыс. кв. м);

-Собственный НТЦ (научно-технический  центр) - разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственная  аккредитованная лаборатория химического  анализа; 

-Наличие собственных  сильных брендов в основных  нишах рынка; 

-Наличие ИСО 9001-2001 (система  менеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

-Широкая и развивающаяся  дистрибуторская сеть, насчитывающая  в настоящее время более 100 компаний в России и зарубежье; 

На основании вышеприведённого анализа используемых стратегий  достижения конкурентных преимуществ компании «Арнест», можно сделать вывод о том что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

 

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  организация должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния  позволит выявить направления, где  компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  – избежать её.

Чем больше организация имеет  конкурентных преимуществ перед  настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный  уровень управления, завоевывать  новые конкурентные преимущества.

Для того чтобы обладать, определёнными преимуществами, каждая компания должна учитывать и использовать стратегии достижения конкурентных преимуществ. Они относятся к  группе конкурентных стратегий, к которым  можно отнести также и стратегии  поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного  качества конкурентного преимущества.

Стратегией компании –  является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Стратегиями достижения конкурентных преимуществ ОАО «Арнест» являются:

-увеличение числа продаж  при одновременном снижении затрат  на производство;

-концентрация на перспективном  сегменте рынка;

-дифференциация продукции.

Одной из основных стратегий, используемых на данном предприятии является стратегия  эффективного использования НИОКР  и стратегия индивидуализации (включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты).

Исследование применяемых  в компании стратегий достижения конкурентных преимуществ, показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что предприятие ведёт грамотную политику в этом направлении и обладает преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой  литературы

1. Андреева В.И. Делопроизводство. Требования к документообороту фирмы (на основе ГОСТов РФ). 3-е изд., перераб. и доп. М., 1996.
2. Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров: Основы квалиметрии. М.: Экономика, 1990.
3. Аристов О.В. Управление качеством: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2003.
4. Басовский Л.Е. Управление качеством: Учебник для вузов / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. М.: Инфра-М, 2003.
5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. М.: Радио и связь, 1999.
6. Дункан У. Джек Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.
7. Ильиных Ю.А. Менеджмент качества: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Ильиных, Е.Г. Усольцев; УрСЭИ АТиСО. Челябинск: УрСЭИ, 2002.
8. Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: Модульная программа для менеджеров в 17 модулях. Модуль 5 / Науч. ред. А.М. Зобов; Гос. Ун-т управления; Нац. Фонд подготовки кадров. М.: Инфра-М, 2000.
9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ДеКА, 2004.
10. Куняев и др. Организация работы с документами. М.: Инфра-М, 1998.
11. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях ОАО «Типография «Наука». М., 2000.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1997. – 432 с.   
13. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский

 

 

 

 

 

¹ Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 160 с.

² Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 168 с.

³ Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 172 с.

⁴ Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. –  173 с.

⁵ Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 16 с.

⁶ Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 36 с.