Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Санкт-Петербургский  государственный университет сервиса  и экономики

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине: Управленческие решения

на тему: Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка группы 0611 сок

Палицына  Наталья

 

 

 

 

 

Санкт –  Петербург 2012 г

Содержание:

 

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность процесса принятия решений……………………………….5

1.1 Организационные  решения…………………………………………….5

1.2 Подходы  к принятию решения…………………………………………8

1.3 Формулировка  ограничений и критериев принятия  решения………9

1.4 Диагностика  проблемы…………………………………………………10

1.5 Выбор альтернативы  и реализация……………………………………12

1.6 Оценка альтернатив……………………………………………………13

Глав 2. Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации…………………………………………………………………………15

2.1 Личностные  оценки руководителя……………………………………15

2.2 Среда  принятия решения………………………………………………16

2.3 Информационные  ограничения………………………………………19

2.4 Поведенческие  ограничения…………………………………………..20

2.5 Негативные  последствия……………………………………………….21

2.6 Взаимозависимость  решений………………………………………….21

 

Заключение………………………………………………………………………….23

Список литературы……………………………………………………………….25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор  альтернативы. Данный процесс лежит  в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений  по размещению ресурсов и направлению  их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно  относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным  элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные  могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений  мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор  лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек  или коллективный орган, принимающий  решение;

- несколько  альтернатив, из которых осуществляется  выбор. 

Целью написания  данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.

В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого  процесса и основные факторы, которые  необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

       

   

   

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность процесса принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки   вариантов, составление логических схем выполнения операций.                

 Методы  разработки управленческих решений  включают в себя

способы и  приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих    решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.  Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе   разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных   требований, инструкций, ответственности.

Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их   осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  

выполнения  работы.  Качество управленческого  решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере   потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

 

 

1.1. Организационные решения

 

Для более четкого понимания  процесса принятия решений  подробнее  рассмотрим всеобщность принятия решений, органическую взаимосвязь руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Как говорит  профессор Фрэнк Харрисон: «Принятие  решений – это интегральная часть  управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера  и, что ещё важнее, эффективно работающего  менеджера от его неэффективно работающего  коллеги» [5, С.218].

Организационное решение – это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

 Запрограммированные решения  есть результат реализации определённой  последовательности шагов или  действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах  направлений, заданных организацией. Программирование можно считать  важным вспомогательным средством  в принятии эффективных организационных  решений. Определив, каким должно  быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Этим также  экономится время, поскольку подчинённым  не приходится разрабатывать  новую правильную процедуру всякий  раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определённой регулярностью. Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия  решений в самом деле правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной  и нежелательной, решения, принятые с её помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения требуются  в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить  мотивацию подчинённых. В каждой из подобных ситуаций руководитель располагает  множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказывают  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Важно отметить, что практически  во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как  специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать  настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой  точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие  всё предприятие, будут иметь  негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует  рассматривать организацию с  позиций системного подхода и  учитывать возможные последствия  управленческого решения для  всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает  как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку с учётом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного  эффекта.

 

 

 

 

 

1.2. Подходы к принятию решений

 

Хотя любое конкретное решение  редко относится к какой-то одной  категории, можно утверждать, что  процесс принятия решений имеет  интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании  ситуации. То, что мы называем озарением  или шестым чувством, и есть интуитивные  решения. Специалист по управлению Питер  Шодербек указывает, что, «в то время  как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям  среднего звена, представителям высшего  эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству  уделять больше внимания данным, но не отменяют освещённого временем управленческого  интуитивного ноу-хау».

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных  вариантов выбора. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор  без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их неочевидна. Эти решения  являются выбором, обусловленным знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. Так как  решение на основе суждения принимается  в голове управляющего, оно обладает такими значительными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

Главное различие между решениями  рациональными и основанными  на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного во второй главе  данной курсовой работы.

 

 

1.3 Формулировка ограничений и  критериев принятия решения.

 

Когда руководитель диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно с  нею можно сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы, такие, как  законы, которые руководитель не властен  изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Ещё хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.