Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые  общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам, потребность в  технологии, ещё не разработанной  или чересчур дорогой, исключительно  острая конкуренция, законы и этические  соображения. Как правило, для крупной  организации существует меньше ограничений.

Существенным  ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или  осуществлять решение только в том  случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений  руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.

 

1.4 Диагностика проблем.

 

Первый шаг на пути решения проблемы – определение, или диагноз, полный и правильный. Существуют 2 способа  рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают  в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно  рассматривать также потенциальную  возможность. Например, активный поиск  способов повышения эффективности  какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. Поэтому, как принято  говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить её, но это  трудно применимо к организационным  решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в нескольких шагов с принятием  промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга (чрезмерные издержки, низкие прибыль, сбыт, производительность и  качество, многочисленные конфликты  в организации и большая текучесть  кадров). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует  учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Руководитель должен глубоко  проникнуть в суть для выявления  причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри неё – компьютерный анализ финансовых отчётов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно  повышает качество решения. Руководители часто страдают от избытка не относящейся  к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между  релевантной и неуместной информацией  и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться по возможности её максимальной точности и соответствия проблеме. Организации, может быть, непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения информации.

1.5 Выбор альтернативы.

 

Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать  множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может  случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В  этом случае главная роль принадлежит  хорошему суждению и опыту.

Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное  решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим  из возможных.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно  возрастают, когда причастные к этому  люди внесли в решение свою лепту  и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в  принятии решений, подобно любому другому  методу управления, будет эффективным  далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в  принятии решения, тем на большее  время затягивается весь процесс, поэтому  необходимо ограничить круг лиц, участвующих  в этом деле. Боле того, твердая поддержка  сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его  организующей и мотивационной функций.

 

 

1.6 Оценка альтернатив.

 

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация  идей отделена от оценки окончательной  идеи   [5, С.228]. Это означает, что  только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия.

Для сопоставления  решений необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения  следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В  бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить  в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В  некоммерческой организации главной  целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение  можно использовать для сравнения  последствий решений в сходных  организациях.

 При  оценке возможных решений руководитель  пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределённо. Множество  факторов, включая изменение внешнего  окружения и невозможность реализации  решения, может помешать воплощению  намеченного. Поэтому важным моментом  в оценке является определение  вероятности осуществления каждого  возможного решения в соответствии  с намерениями. Если последствия  какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик,  оно может оказаться менее  желательным вариантом выбора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более  сложной целостности. Поскольку  организованным действиям присущи  сложности, а управленческие решения  принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных  факторов. Важнейшими моментами, от которых  непосредственно зависит, как принимаются  решения и насколько эффективными они будут, являются: личностные оценки руководителя, уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

 

 

2.1. Личностные оценки руководителя

 

Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения построены  на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения.

Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе  ценностей заметен явный перекос  в сторону экономики, политики и  науки в противовес социальным, религиозным  и эстетическим аспектам.

Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран. Например, австралийские  руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские  больше значения придают силе и плохо  воспринимают проблемы других; японские демонстрирую уважение к вышестоящим  и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отображали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание  таких ценностей, посредством разнообразных  форм обучения.

 

 

2.2. Среда принятия решений

 

Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных  альтернатив является среда, в которой  принимаются решения.

1. Риск. При принятии управленческих  решений всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» здесь используется  не в смысле опасности. Скорее  это уровень определенности, с  которой можно прогнозировать  результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений менеджер  должен прогнозировать возможные  результаты в разных обстоятельствах  или состояниях природы. По  сути дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по  отношению к риску. Эти обстоятельства  традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или  неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место, и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого  результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее  желательный способ определения  вероятности – объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей  эффективно рассчитать риск. Доклады  федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей  содержат огромный массив данных по структуре  народонаселения, росту цен, распределению  доходов, инфляции, заработной плате  и т.д.

Когда внешняя  информация недоступна, организация  может добыть ее своими силами, проведя  исследование. Анализ рынка настолько  широко используется для прогнозирования  восприятия новых продуктов, телевизионных  шоу, кинофильмов и политиков, что  он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти  всех крупных организаций, имеющих  дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса  строго научного исследования.