Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы  прогноз оказался статистически  достоверным.

Во многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что  именно, скорее всего, случится с высокой  достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив  с той или иной субъективной или  предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится принимать  в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к рассуждению  или интуицией, чтобы придать  ряду результатов субъективную или  предполагаемую вероятность. Вторая возможность  – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

2. Время  и изменяющаяся среда. Временные  и информационные ограничения  имеют важнейшее значение при  принятии управленческих решений.  Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они  значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным  образом следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

 

 

2.3. Информационные ограничения

 

 Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для менеджера  – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более  чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения  на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части  субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится  к оценке руководителем стоимости  собственного времени и ожидаемых  в результате принятия решения улучшений.

 

 

2.4. Поведенческие ограничения

 

 Многие  факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.  Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и  серьезность проблемы. Они могут  также по-разному воспринимать  ограничения и альтернативы. Это  ведет к несогласию и конфликтам  в процессе принятия решения.

Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. От способа обмена менеджера  с подчиненными информацией в  значительной мере зависит поведение  последних.

Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. В результате ему будет  трудно объективно оценить текущее  состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

 

 

2.5. Негативные последствия

 

Принятие  управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном  почти всегда достигается в ущерб  другому. Решение в пользу более  высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые  потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации. Например, нарушение законов  или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия  следует трактовать как ограничения.

 

 

2.6. Взаимозависимость решений

 

В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное решение  может потребовать сотен решений  менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, зачастую и становятся кандидатами  на повышение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий  процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся  ситуаций, принимаются с соблюдением  конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют  незапрограммированных решений, в  этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с  помощью интуиции, суждения или методом  рационального разрешения проблем. Последний метод способствует повышению  вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем  – диагноз, формулировка ограничений  и критериев принятия решений, выявление  альтернатив, их оценка, окончательный  выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи  не будет засвидетельствован факт реального  решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решения варьируется  в зависимости от степени риска. Условия определённости существуют, когда руководитель точно знает  результат, который будет иметь  каждый выбор. В условиях риска вероятность  результата каждого решения можно  определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования  уровня вероятности результатов  в зависимости от выбора, условия  принятия решения являются неопределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных  последствий. Во имя пользы решения  следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а  поскольку способность человека усваивать и использовать её ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к  кому-либо, личностные пристрастия  и барьеры восприятия информации, являются распространёнными ограничениями  на пути принятия эффективных для  организации решений.

Каждое важное решение сопряжено  с компромиссами, негативными последствиями  и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести  с ожидаемой выгодой.

Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и  выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Решение можно рассматривать как  продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий  к появлению этого продукта. Правильно  принимать решение - это область  науки и может быть познана  из книг. Принятие же правильных решений  это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.  

Библиографический список

 

1. Белдин, М. Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст] / М. Р. Белдин. – М.: HIР  РО, 2003. – 322 с.
2. Ларичев, О. И. Теория  и методика  принятия  решений, а также Хроника событий  в  волшебных  странах [Текст] / О. И. Ларичев. -  2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405 с.
3. Литвак, Б. Г. Разработка  управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с.
4. Менеджмент в XXI веке: научные поиски [Текст] / под общ.ред.В. И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с.
5. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 435 с.
6. Милов, В. К., Селивахин, И. Н. Проблемы энергетической политики [Текст] / В. К. Милов, И. Н. Селивахин // Московский центр Карнеги: Рабочие материалы.  М.,2005. - №4. – С. 15.
7. Пригожин, А. И. Методы развития организаций [Текст] / И. А. Пригожин. – М.: МЦ ФЭР, 2003. – 370 с.
8. Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации [Текст] / П. З. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 310 с.
9. Управление современной компанией [Текст] / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2001. – 290 с.
10. Фатхутдинов, Р. А. Разработка  управленческого решения [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 180 с.
11. Цыгичка, В. Н. Руководителю о принятии решения [Текст] / В. Н. Цыгичка. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 230 с.

31