Философия управления как основа развития современного менеджмента и новых форм и методов организации труда

* Отсутствие  опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

    У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс. 

    Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию. 

    Одно  из важнейших условий - децентрализация  и делегирование полномочий, отказ  от традиционных для Роcсии методов  повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения  к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала. 

    Второе  обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и  лидерского потенциала, на всех уровнях  компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе. 

    В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров  должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", - говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием. 

    Наконец, топ–менеджеры должны стараться  больше работать над собой, развивать  свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации[1]. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение - во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами. 

    Российским  бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации  и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных  и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. 
 Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.

    Аналогичная ситуация может возникнуть, как это  часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

    Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. 
 
 
 
 

    Литература 

    1. Бармашова Л.В. Менеджмент: Учебное  пособие – РИЦ ВФМГИУ. 2004, - 256 с.

    2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные  методы управления, - Киев, 2002, -425с.

    3. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент, - М., 2001, - 520с.

    4. Гроув Э.С. Высокоэффективный  менеджмент, - М., 2003, - 574с.

    5. Дункан У.Д. Основополагающие  идеи в менеджменте, - М., 2005, - 327с.

    6. Карлоф Б. Деловая стратегия, - М., 2003, - 320с.

    7. Карлоф Б. Вызов лидеров, - М., 2005, - 453с.

    8. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство  управлять, - М., 2005, - 356с.

    9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер  ХХI века. Кто он.// Менеджмент в  России и за рубежом, № 4, - 2001, - 25с.

    10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М.1994.

    11. Якокка Л. Карьера менеджера, - М., 2006, - 575с.

12. Акмаева 2006 - Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 11.
13. Боно, Гелер 2008 - Bono de E., Heller R. // www.thinkingmanagers.com/management/management-philosophy.php
14. Вико 1994 - Вико Дж. Основания новой науки. М.-К. : REFL-book - ИСА, 1994.
15. Винер 1968 - Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине / Пер. с англ., М.: Советское радио, 1968.
16. Гегель 1971 - Гегель Г. Афоризмы // Работы разных лет в двух томах. Т. 2, М.: Мысль, 1971. С. 529-562.
17. Гельвеций 1974 - Гельвеций. Мысли и размышления // Соч. в двух томах. М.: Мысль, 1974. С. 569-602.
18. Дегроски 2006 - DeGrosky M., What's Your Philosophy // www.guidancegroup.org/k2news/Uploads/PHILOSOPHY, %20JUNE-JULY%2006.pdf
19. Дешан 1973 - Дешан Л.-М. Истина, или Истинная система. М.: Мысль, 1973.
20. Друкер 2000 - Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ., М.: Вильямс, 2000.
21. Кейнингхем, Вавра, Аской 2006 - Keiningham T.L., Vavra T.G., Askoy L. Managing through rose-coloured glasses // Sloan Management Review. Vol. 48, № 1, Fall 2006.
22. Кибернетика 1962 - Кибернетика // Философская энциклопедия. Т. 2, М.: Сов. Энцикл., 1962.
23. Киркеби 2000 - Kirkeby O.F. Management philosophy: a radical-normative perspective. Heidelberg: Springer, 2000.
24. еская философия бизнесмена. М., 1990.
25. Томэ 2000 - Томэ М. Учение о менеджменте на ложном пути экспериментального исследования // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4.
26. Тэйлор 1924 - Тэйлор Ф.У. Научная организация труда. М.: Транспечать, 1924.
27. Фаткин 2001 - Фаткин Л. Утопии, мифы и иллюзии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 5.
28. Форд 1928 - Форд Г. Сегодня и завтра / Пер. с англ., 3-е изд., Ленинград. Время, 1928.
29. Хит, Смит 2005 - Hitt M.A., Smith K.G. The Process of Developing Management Theory // Great Minds in Management: The Process of Theory Development / Ed. by Ken G. Smith, Michael A. Hitt, Oxford-New York. Oxford University Press, 2005.