Формальные и неформальные организации

     Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более  эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность  конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

     Статус  членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство  в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

     Человек, поработавший на компанию непродолжительное  время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении  какого-нибудь проекта, чем человек  с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

     Роли  членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.

     Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

     1. Инициирование деятельности. Предлагать  решения, новые идеи, новые постановки  проблем, новые подходы к их  решению, или новую организацию  материала.

     2. Поиск информации. Искать разъяснение  выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

     3. Сбор мнений. Просить членов группы  выражать свое отношение к  обсуждаемым вопросам, прояснять  свои ценности или идеи.

     4. Предоставление информации. Предоставлять  группе факты или обобщения,  применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

     5. Высказывание мнений. Высказывать  мнения или убеждения, касающиеся  какого-либо предложения, обязательно  с его оценкой, а не только  сообщать факты.

     6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

     7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи  между идеями, пытаться суммировать  предложения, пытаться интегрировать  деятельность различных подгрупп или членов группы.

     8. Обобщение. Повторно перечислить  предложения после окончания  дискуссии.

     Поддерживающие  роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

     1. Поощрение. Быть дружелюбным,  душевным, отзывчивым по отношению  к другим. Хвалить других за  их идеи, соглашаться с другими  и положительно оценивать их  вклад в решение проблемы.

     2. Обеспечение участия. Пытаться  создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

     3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

     4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

     5. Выражение чувств группы. Обобщать  то, что формируется, как ощущение  группы. Описывать реакцию членов  группы на идеи и варианты решения проблем.

     Большинство американских управляющих выполняют  целевые роли, в то время как  японские управляющие – целевые  и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль  и профессор Энтони Атос заявляют:

     «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей». 
 
 

2 Характеристика организации,  в котором Вы  работаете. 

     Я работаю в архитектурно-строительном колледже в составе государственного учреждения высшего профессионального  образования «Белорусско-Российский университет» секретарем директора с 1993 года.

    История учебного заведения начинается  с 1930 года, когда в г.Могилеве

был открыт Архитектурно – строительный техникум имени Н.К.Крупской.         В 1933 году техникум осуществил первый выпуск специалистов – техников – строителей для строительной отрасли республики.

    Директором  воссозданного учебного заведения  был назначен Лашкевич Иван Павлович, талантливый педагог и организатор. Под его руководством в 1945 – 1950 годах  была проведена огромная работа по организации и материально –  техническому обеспечению учебного процесса, восстановле-нию учебного корпуса из полуразрушенного во время войны здания по улице Пионерской.

    С августа 1972 года техникум возглавляет  его нынешний директор Рабцевич Виктор Константинович, заслуженный учитель  БССР, член-корреспондент Академии архитектуры Республики Беларусь. Под его руководством в 70 – 90-х годах техникум становится ведущим учебным заведением СССР по подготовке руководителей среднего звена для строительной отрасли.

    С сентября 2006 года директором колледжа является Абушкевич Александр Анатольевич.

    В 1975 году завершается строительство  нового учебного корпуса по улице  Космонавтов, где созданы все  условия для качественного проведения теоретических и практических занятий, воспитательной, культурно- и спортивно – массовой работы. В 1983 году вводится в строй девятиэтажное здание студенческого общежития, что способствует значительному улучшению жилищно – бытовых условий учащихся.

    В  1991  году  на  основании  Приказа  Министерства  Образования  БССР № 144  от  14.06.1991  года, одним  из  первых  в  Республике: Могилевский  строительный  техникум  преобразован  в  строительный  колледж, где  вводится  двухуровневое  обучение, которое  позволяет  учащимся  без  экзаменов  продолжать  обучаться в  Могилевском  Государственном  техническом  университете  и  ряде  других  высших  учебных  заведений  Республики  Беларусь.

    В  2001  году  на  основании  Приказа  Министерства  образования  Республики  Беларусь  № 465  от  3.08.2001 года  Могилевский  государственный  строительный колледж  преобразован  в  строительный  колледж  учреждения  образования  «Могилевский  государственный  технический  университет» и  становится  его  структурным  подразделением.

    В  2002  году  в  соответствии  с  Приказом  по  университету  № 212  от  21.08.2002  года  колледжу  возвращено  его историческое  название  «Архитектурно – строительный».

    В  настоящее  время  Архитектурно –  строительный  колледж  является  структурным  подразделением  государственного  учреждения  высшего  профессионального  образования  «Белорусско – Российский  университет».        

     В структуру колледжа входят: дневные  отделения: Промышленного и гражданского строительства, Бухгалтерского учёта, Архитектуры; заочное отделение; 11 цикловых комиссий; 39 кабинетов; 4 лаборатории; 5 кабинетов информатики; библиотека; читальный зал; столовая; общежитие; медпункт; мастерские; актовый зал; 2 спортивных зала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Приведите примеры,  когда сплоченность  группы вредит  формальной организации.  Как бы Вы использовали  неформальную организацию для своей собственной карьеры.

     Сплоченная  команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В некоторых ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности.

     Для иллюстрации негативного влияния  фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что «коллективный разум» не ошибается и групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

     В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь  хорошие отношения часто преобладает  над профессиональной ответственностью.

     В результате, критическая оценка принимаемых  решений в такой команде может  либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и «не возникает» со своими замечаниями. Он говорит примерно так: «Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной «семьей». Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!» По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.

В консолидированной  команде формируется мотивация  сотрудников не к низкой, но и  не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». Люди рассуждают примерно так: «У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем «выматываться» на работе?» К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может присутствовать такое отношение: «Что он так старается? Что ему, больше других надо?»

Тенденция к усредненности практически  всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные  и независимые работники нередко  чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых  норм, и, вследствие этого, говорят о  зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

     В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в  компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в  сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не «звезды».