Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях

    Контрольная работа

    по  дисциплине «Стратегический менеджмент» 

    Тема: «Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Пермь 2010 

    Оглавление 

Введение……………………………………………………………………..…….3

Глава 1. Формирование и  развитие организационной культуры…………..….5

Глава 2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве…………………………………………………………………....9

Глава 3. Зарубежный опыт в формировании организационной  культуры…..15

Заключение……………………………………………………………………….20

Список литературы……………………………………………………………....22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

    Организационная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение[9].

    Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений  и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

    Характеристика  организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• управление конфликтами – степень разрешимости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

    Обобщая сказанное, дадим более общее  определение организационной культуре. Организационная культура – это  система общественно прогрессивных  формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

      
 
 
 

    Глава 1. Формирование и  развитие организационной культуры 

    Организации решают две важные проблемы:

1. внешняя адаптация – что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано.

2. внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

    Проблемы  внешней адаптации и выживания[6]:

• Миссия и стратегия. Определение миссии организации и главных задач; выбор стратегии во исполнение этой мисси.
• Цели. Установление специфических целей; достижения согласия по целям
• Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
• Контроль. Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
• Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

    Проблемы внутренней интеграции:

• Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций
• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и в ее группах
• Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
• Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере соц. отношений в организации между полами, возрастами т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
• Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения
• Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

    Поддержание организационной культуры зависит  от «силы» данной культуры. Сила культуры организации определяется тремя  моментами: «Толщина» культуры (определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще» она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации); степень разделения культуры членами организации; ясность приоритетов культуры.

    Существуют  методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся к  найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются;

    Объекты и проблемы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

    Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина  и размах кризиса могут потребовать  от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

    Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненным через то, как они  должны выполнять свои роли. Менеджеры  могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

    Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может  изучаться через систему наград и привилегий. Распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.), указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

    Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

    Организационные символы и обрядность в международных компаниях. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

    С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура в международной компании может претерпевать изменения. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации[2].

    Изменение в культуре без изменения в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение.

    Изменения поведения без изменения в культуре. В этом случае один или более работников организации, а может даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

    Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

    Изменения в содержании культуры требуются  тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. То есть, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

    - повышение организационной эффективности и морали;

    - основательное изменение миссии организации;

    - усиление международной конкуренции;

    - значительные технологические изменения;

    - важные изменения на международном рынке;

    - поглощения, слияния, совместные международные предприятия;

    - быстрый рост организации;

    - переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

    - вступление во внешнеэкономическую деятельность. 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве 

    В настоящее время независимо от специфики  экономических моделей, набирают ход  процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. При этом все большая  интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т.п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются, и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний.

    Для того, чтобы компания могла носить название "транснациональная", необходимо, чтобы выполнялись следующие  условиях:

    а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или большинства стран;

    б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;

    в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой больше сходств, чем различий.