Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Ба

 
 
 
 
 
 

     РЕФЕРАТ 

     на  тему: «Формирование  лояльности персонала  компании через реализацию программы социальной ответственности  предприятия на примере  компании «Балтика» 
 

     Выполнила: студентка 5 курса факультета «Социологии»

     ИСИ (Институт Социальной Инженерии),

     Выполнила Александрова М.А.

     Преподаватель – Свирелина О.Г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Москва, 2007

 

      Содержание 

     1.Введение

     2. Факторы формирования лояльности персонала

     3. Реализация программы социальной ответственности

         3.1. Условия социальной ответственности в современном обществе

         3.2. Уровни реализации программ социальной ответственности

    3.3. Реализация программы социальной ответственности в компании «Балтика»

     4. Заключение

     5. Источники

 

      1. Введение 

     Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать особенности и цели этого процесса, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6, перевод Владимира Изотова]

     Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

     В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

     Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы  страхования, льготный отдых  и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

     В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала через реализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.

 

      2. Факторы формирования лояльности персонала  

     Анализируя  опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи  традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

     1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

     2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

     3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие.

     Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.    

 

      3. Реализация программы  социальной ответственности 

     3.1 Условия социальной ответственности в современном обществе 

     Ни  одно предприятие не существует в  вакууме: своей деятельностью оно в той или иной степени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это постоянное взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так, есть обязательный минимум требований, предъявляемых государством каждому предприятию. Например, компания, осуществляющая свою деятельность в рамках закона, является налогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации социальной ответственности компаний. Улучшение социальной ситуации в стране, рост благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны на международном рынке.

       В то же время есть компании, заинтересованные в более тесном сотрудничестве с обществом, в котором функционируют – они не ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политику социального партнёрства, программу инвестирования в социальную сферу. Вкладывая в развитие общества, они создают благоприятную среду и для собственной деятельности, так же, как жители дома улучшают собственные условия, благоустраивая свой двор.

     Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»:

     «Главное  условие социальной ответственности компании «Балтика» - эффективный и конкурентоспособный бизнес».

     И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, – желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:

     

     Лояльный  сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

     В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной  социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности. 

     3.2 Уровни реализации программ социальной ответственности  

     Реализовывать программы социальной ответственности  предприятие может на разных уровнях:

• Внутренний уровень – программы, проводимые компанией в отношении собственных сотрудников.
• Внешний локальный уровень – программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов.

     Обращаясь к реальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности на обоих уровнях. Сообщения пресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет.

 

      3.3 Реализация программы социальной ответственности компанией  «Балтика» 

     На  внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

• свадьбы,
• декретного отпуска,
• рождения ребёнка,
• 50-летия,
• выхода на пенсию,
• смерти близких родственников,
• форс-мажорных ситуаций;

     То  есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Ниже ещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий.

     Рассмотрев  социальный пакет, предоставляемый  работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

     Кроме того, пакет включает в себя традиционно  востребованные блага, такие как:

• Добровольное медицинское страхование (включая стоматологические услуги и возможность застраховать своих родственников по корпоративным ценам)
• Страхование жизни, страхование от несчастного случая
• Компенсация на питание
• Дополнительные выплаты по больничным листам
• Дополнительные выплаты по командировочным расходам
• Выплаты при переводе работника на работу в другую местность
• Страхование имущества по льготным ценам
• Проведение корпоративных командных турниров по игровым видам спорта
• Корпоративные праздники
• Новогодние подарки для сотрудников и их детей
• Бесплатная безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании
• Наличие оснащенных медицинских кабинетов

     Отдельного  упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7]. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.