Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Ба

     Чтобы сотрудник, проводящий много времени  на работе, не испытывал чувство  вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о  семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат. 

     Развитие  персонала и создание благоприятной рабочей  среды

     Итак, мы обратили внимание на принципы формирования благоприятных условий для сотрудника вне работы. Теперь пришло время обратиться к ключевому вопросу работы с персоналом: как создать эффективную систему адаптации и развития сотрудников на предприятии.  Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

     Новый сотрудник сразу же вовлекается  в продуманную программу развития и карьерного роста.

1. Специальная программа адаптации
2. Ротация в рамках одной или нескольких дирекций
3. Работа под руководством опытного коуча
4. Формирование индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации
5. Участие в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач
6. Промежуточная оценка деятельности

     Таким образом, каждый вновь прибывший  работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков.  В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

     В числе мероприятий компании «Балтика»  по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников  в конкурсах на вакансии  в материнских компаниях – Calsberg  и  Scottish & Newcastle, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

     На  внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новостибирске.  Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.  

     Привлечение молодых сотрудников  и работа со студентами

     На  постоянной основе в компании реализуется  программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и  выпускников ВУЗов на стартовые  позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

     Кроме того, с началом 2008 года запускается  проект «Звёзды Балтики», участие  в котором смогут принять студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Будут открыты позиции  по направлениям:

• Маркетинг
• Логистика
• Управление персоналом
• Продажи
• Финансы
• Производство

     Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат  индивидуальный план развития, промежуточную  оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут  оформлены на работу.

     Этим  летом на заводе "Балтика - Самара" уже завершился конкурс, по итогам которого лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

     С помощью проектов по привлечению  молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

     Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и  образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения,  культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

     Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою  личную значимость и видит насколько востребованы его усилия.  

     В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

     Устойчивое  развитие бизнеса позволяет «Балтике»  своевременно и в полной мере выплачивать  налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия. В течение трех лет подряд компания удостаивается звания «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга».

     Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика  обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.  

      4. Заключение 

       Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

     Английские  специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене  места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

     Лояльность  персонала максимально проявляется  в кризисных ситуациях, когда  личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

     Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

     Подробно  разобрав все аспекты программы  социальной ответственности, которую  разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

     Технологии  формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

     Взятая  нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны  использует опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

      ИСТОЧНИКИ 

     1. Барков С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г.

     2. Жолобова Е. «Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» № 13 (32) от 9 июля 2007г.

     3. Шипилова О. «Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.

     4. Симпсон С. , Туркин С. «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в России может быть выгодно бизнесу и обществу». М. , 2001.

     5. Данные официального сайта пивоваренной  компании «Балтика» (http://www.baltika.ru)

     6. Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru)

     7. Данные официального сайта «Левада-Центра»  (http://www.levada.ru)