Формирование организационной культуры в организации в современных условиях

- решение одних и тех  же вопросов не должно находиться  в ведение разных работников;

- все функции управления  должны входить в обязанности  управляющих;

- на работника не должно  возлагаться решение вопросов, которые  эффективнее решать  другому работнику.

Следует отметить, что структура  управления может изменяться во времени  в соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

На ОДО «Стройком» также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.

Производственно-техническая  деятельность предприятия, его права  и обязанности регулируется законом  о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями  осуществляется в соответствии с  их Уставами. На ОДО «Стройком» таковым является Устав предприятия. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

ОДО «Стройком» возглавляет Директор, назначаемый на должность владельцем предприятия, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре  управления руководителю предприятия  непосредственно подчиняются:

• главный инженер
• главный экономист
• начальник производства
• зам. по коммерческим вопросам
• зам. По социальным и кадровым воопросам

Главный инженер  руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, а также следит за работой отдела стандартизации.

Главный экономист осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.

Начальник производства следит за  выполнением производственных норм, контролирует работу производственного отдела и составляет отчет по производству.

 

 

Зам. по коммерческим вопросам  руководит отделом сбыта,  контролирует объемы реализации продукции, налаживает связи с зарубежными организациями.

  Зам. по социальным и кадровым  вопросам  руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и технике безопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

На предприятии работают высоко квалифицированные специалисты, имеющие высшее образование (директор, главный инженер, главный экономист, начальник производства, зам. по коммерческим  вопросам, зам. по социальным и кадровым вопросам) с опытом работы от 1 до 30 лет. В организации работают 157 чел., имеющие различные специальности и опыт.

Организация имеет собственную производственно-техническую базу (административное и «производственное» здание),10 грузовых машин и 5 легковых автомобилей.

ОДО «Стройком»  имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

Достоинства данной организационной  структуры:

         Прежде всего это быстрое прохождение информации с «верху в низ» от начальника к подчиненному и на оборот;

        Простота  применения(эта структура является самой простейшей из возможных);

        Все  обязанности и полномочия здесь  четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного  процесса принятия решений, для  поддержания необходимой дисциплины  в коллективе;

        Простата для понимания новых работников для более быстрого их внедрения в фирму;

       Эта  схема очень стабильна во времени что полезно для предприятия находится в стабильной среде и выполнять рутинную работу.

        Недостатки  данной организационной структуры,  прежде всего плохое моральное  состояние и слабая мотивация.

        Это  явилось следствием следующих  структурных недостатков: 

Отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет  стандартных правил определения  приоритетов; есть сотрудники, которые  имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют  работы, которые бы следовало выполнять  другим; 
Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты  и недостаточность координации  из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные  с общей политикой организации  в отношении целей; сотрудники выполняющие  работу с клиентами не участвуют  в планировании, эти сотрудники могли  бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо «доносить» или  сообщать цели организации всем сотрудникам.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы  в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей  старшего звена, имеется слишком  много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Общество слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями  факторов внешнего окружения и способствовал  бы организационным нововведениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направления развития организационной структуры управления в ОДО «Стройком»

Необходимость обеспечения  и сохранения конкурентоспособности  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных  организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер  в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных  структур управления, оценки их эффективности  требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной  структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией  предприятия совершенствование  его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал  саморазвития. Это длительный, требующий  больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации  ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности  организации уже без существенных затрат;

создание эффективного, комплексного механизма управления, который в  первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального  уровня руководителей в области  управления и т.п.;

поиск адекватной имеющимся  ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост  эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности  может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом  за предел, определяемый исчерпанием  возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через  передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

создание новых видов  продукции, услуг и технологий, что  требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

внедрение управленческого  учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие  основные пути повышения эффективности  хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования  организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной  структуры управления, под которой  понимается реакция на изменения  во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с  целью создания простых подразделений  до выделения юридически независимых  дочерних предприятий из действующей  компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых  связываются основные тенденции  формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой  плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

           Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

Неуклонное повышение  качества продукции (услуг). Организация  системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного  едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской  культурой, а также создание дублирующих  подразделений для привнесения  конкуренции.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в  условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Изменение значимости приоритетов  производственной деятельности в сторону  увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем  успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для  данного предприятия. Тогда организационное  нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование  охватывает всю организационную  структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения  организации процессов управления без изменения их состава и  производственной структуры.

Под организационным развитием  понимается концепция организационного совершенствования системы, целью  которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры  в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической  и организационно-экономической  сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные  изменения в подсистемах и  элементах системы, либо перестройку  организационной структуры в  целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого  организационного воздействия и  процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.