Формирование организационной культуры

    Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

    1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

    Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

    2. Организационные ценности, т.е. предметы  и явления организационной жизни,  существенно важные, значимые для  духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

    Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

    3.   Стили  поведения,  характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж,   обладающий   характеристиками,   в   высшей   степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

    4.  Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

    5.   Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек   при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

    Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

    В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели³. 
 
 

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

    2.1. Формирование организационной культуры

    Организация - это сложный организм, основой  жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия⁴.

    Целенаправленное  формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

    -  эффективно использовать человеческие  ресурсы компании для реализации ее стратегии;

    -  повысить уровень управляемости  компанией;

    -  усилить сплоченность команды;

    -  использовать   как   стратегический   мотивирующий   фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

    Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

    Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

    Элементы  организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат  многократного опыта данного  предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

    Соответственно  это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:

    а)    адаптации   и   выживания   в   конкретной   социально-экономической среде;

    б) продуманной политики внутренней интеграции.

    Естественно, что между этими направлениями  не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

    Затрагивая  этот аспект, необходимо отметить следующее.

    Существуют  две основные системы управления:

• формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);
• неформальная         (или         органическая,         социально-психологическая, мягкая).

    Формальной  системе свойственны:

• строгая иерархичность;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр
• в ходу жесткие должностные инструкции;
• подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
• главное для человека - сделать так как сказал начальник.

    Неформальная  система:

• не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• дает простор горизонтальным связям;
• от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
• подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу;
• главное для человека - решить проблему, представить результат;
• исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

    Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.

    Формальная  система опирается на организационную  структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

    В неформальной системе тоже есть сопротивление  людей системе, но это - сопротивление  культуре, а не структуре.

    Вживаясь  в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

    Можно предложить аналогию с проведением  пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

    Неформальная  система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более  низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины⁵.

    Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

    Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

    1. Интеграция. Организацию в ее  внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму.

    Подразделения в этом случае можно рассматривать  как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции.

    В плане рабочего определения под  интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации

    Современное понимание интеграции состоит в  увеличении меры участия сотрудников  в решении проблем организации  и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

    Основой интеграции людей в рамках производственного  коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы.