Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять  людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

    Интеграция  может осуществляться в следующих  направлениях;

    а)  Процедуры коммуникации: определение  методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

    На  смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

    б)  Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

    Данный  параметр  интеграции  включает в  себя  вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости т выполняемых задач и оптимальной организации труда.

    в)  Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

    В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

    В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

    Например, известен ряд предприятий, которые  избегают] конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили «флагман-принцип» определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

    г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

    Наиболее  распространенный механизм контроля этого  параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

    Интегративную функцию можно рассматривать  и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

    В качестве примера можно привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре.

    2. Дифференциация, которую можно понимать  как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

    Как показывают исследования, главный «укор» руководству со стороны работников фирм относится именно к осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

    Наиболее  ярко понятие дифференциации можно  раскрыть на процессе подбора персонала  в компанию.

    3. Адаптация как отлаженная функция  организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

    Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

    Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. 

    2.2. Поддержание организационной культуры 

    Организация растет за счет привлечения новых  членов приходящих из организаций с  другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

    1) глубиной;

    2) той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

    3) ясностью приоритетов.

    Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

    Культуры  со многими уровнями убеждений и  ценностей имеют сильное влияние на поведение людей. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

    Признаками  сильной (высокой) организационной культуры являются:

    -      приоритет решения социальных  задач;

    -      готовность к разумному риску  и нововведениям;

    -      групповые формы принятия решений;

    -      ориентация на коллективные стимулы;

    - высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

    Сильная культура облегчает координацию  и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким  административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого⁶.

    Слабая  организационная культура связана  с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

    Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

    Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:

    1.  Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

    2.   Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, определенном отношении к клиентам или умении слушать других менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

    3.   Внешние символы, включающие систему  поощрения статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие боль шее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций  организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией⁷.

    4.  Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

    Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

    К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мера приятия  коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

    Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важной «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации (табл. 4.1).

    5. Объекты (задачи, функции, показатели  и т.д.), являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

    6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников, или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

    7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

    ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ОАО «ЛУКОЙЛ»

     Компания  «Лукойл» является открытым акционерным обществом. ОАО «Лукойл» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

      Уставный  капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

     «Лукойл»  – вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин  и др.).

     Компания  строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

     «Лукойл»  стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы.