Формирование стратегических зон хозяйствования организации

      МИНИСТЕРСТВО   ОБРАЗОВАНИЯ   И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ   ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ   ВЫСШЕГО   ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО   ОБРАЗОВАНИЯ 

 
 
 
 

КУРСОВАЯ   РАБОТА 

по  дисциплине « Стратегический менеджмент » 

на  тему: Формирование стратегических зон хозяйствования организации 
 
 
 
 
 
 

Студент: Астапова Ольга Владимировна 

Факультет:   Менеджмента и  маркетинга

курс   4  группа 404

зач. книжка 06ММБ 03462 

Преподаватель: Калинина Татьяна  Владимировна 
 
 
 
 
 

      Челябинск – 2010

Содержание 

Введение….…………………………………………………………………….3

Глава 1. «Формирование  стратегических зон хозяйствования»…………....6

Глава 2. Стратегический анализ на примере ООО «Челябгорсвет»...…….20

Глава 3. Разработка стратегий  развития ООО «Челябгорсвет» ……….…32

Заключение…………………………………………………………………...33

Библиографический список ……………………………………………........37

Приложение 1………………………………………………………………...38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       В условиях современной экономики важнейшим и основополагающим условием успешного существования любого предприятия является грамотное и продуманное стратегическое планирование и управление. Стратегическое планирование становится все  более  актуальным, особенно для российских предприятий,  которые  ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [10].

       Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ) . Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

       Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области [3].

       Основываясь на вышесказанном, тема данной работы - «Формирование стратегических зон хозяйствования организации», является достаточно актуальной.

       Объектом  исследования работы выступает ООО  «Челябгорсвет». Интерес к этой организации был вызван главным образом тем, что предприятие практически монопольно занимается наружным освещением города Челябинска и достаточно успешно существует на рынке предоставления услуг по обеспечению наружным освещением уже на протяжении 60 лет.

       Предметом исследования является формирование стратегических зон хозяйствования, параметры и факторы, определяющие процесс формирования стратегических зон хозяйствования

       Целью исследования данной работы является рассмотрение процесса стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования ООО «Челябгорсвет».

       С этой целью в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

       - раскрыть понятие стратегических зон хозяйствования, процесса формирования стратегических зон хозяйствования, определяющих его параметров и факторов;

       - представить общую характеристику  ООО «Челябгорсвет» и его деятельности;

       - провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Челябгорсвет»;

       - по данным проведенных анализов, предложить стратегии эффективного управления.

       В задачи данной курсовой входит раскрытие реализации на практике такого метода стратегического планирования, как формирование стратегических зон хозяйствования организации.

       В качестве теоретической основы использованы учебники, учебные пособия и Интернет-ресурсы.

       В качестве научных методов исследования используется три вида анализа ООО  «Челябгорсвет»:

       - анализ 5 конкурентных сил М.Портера;

       - SWOT – анализ;

       - анализ на основе матрицы И.  Ансоффа.

       Практическая  значимость работы состоит в применении выявленных стратегических направлений в практической деятельности ООО «Челябгорсвет»

       Крусовая  работа состит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. «Формирование стратегических зон хозяйствования» 

       Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

       События последних лет заставляют сомневаться  в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

       В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

       Новая проблема состоит в том, чтобы  расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

       С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

       Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов—важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы.

       Помимо  ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство  в принятие решений и действия со стороны различных групп как  внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

       Еще 20 лет назад считали, что это  второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

       Но  на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика все более разочаровывалась в фирме.

       Таким образом, отношения с обществом  перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

       Сследует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым [4].

       На  ранних этапах выработка стратегии  начиналась с определения «в какой  отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту, вторым к энергетике.

       В глазах тех, кто занимался разработкой  стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

       К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60 х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

       Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

       Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы  фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения [1].