Формы повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности (мотивации труда)

:justify">    Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

                  Удержание молодёжи

                  Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

                  Стимулирование наставничества

2)Введение на предприятии новой системы премий:

I.                   Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

II.                Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

III.             Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год[9].

    Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

    Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.

3)Увеличение доплат наставникам

    Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам возможно увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо[10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.           Внедрение социально-психологических методов мотивации

 

 

    Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же, некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.

    Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

1) признание

а) личная похвала

б) общественное признание

    Похвала носит явно прогнозируемый характер. В основном признание заслуг работника перед предприятием приурочено к определенным датам (День работника сельского хозяйства, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи). Данная ситуация характерна для многих предприятий нашей страны. Необходимо изменить подход к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.

2) вручение подарков за высокие результаты и творческие достижения.

    Он внёс бы соревновательный характер между бригадами работников. Поэтому применение данного метода необходимо.

    Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью общественной жизни организации.

3)стимулирование ответственностью.

    Возложение дополнительных обязанностей; концентрация внимания на целостность и общность коллектива и ответственности за результаты деятельности.

4)Возможность работников напрямую обращаться к руководству.

    Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации. Возможность задать вопрос на прямую руководителю – это часть гласности, демократии.

5)Комфорт рабочего места.

    Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это должно быть на должном уровне. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.

6) Условия для отдыха.

    Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие.

    Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупных предприятий.

    Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.

    Открытие на территории предприятий спортивного зала в неиспользуемых помещениях, если таковые имеются. Предприятие закупает все необходимые тренажеры за свой счет. Определяется сумма затрат на приобретение, далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.

    Поддержание здоровья сотрудников – это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), наряду с работником (поддержание здоровья).

    Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.

7) Организация корпоративных мероприятий.

    На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как летный и зимний день здоровья. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке – катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно – управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий.

8)Признание ошибок руководством

    Это один из предлагаемых к внедрению методов. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Так почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место быть? Не ошибается только тот человек, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

9) Стимулирование к обучению – разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.

    Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения). С возмещением затрат на обучение в случае увольнении в течение указанного срока по инициативе работника

    Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.

10) Поддержка молодых семей

    Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда.

    Наряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.

    Эта помощь может быть различной –

               софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья – разовая помощь

               оплата аренды жилья в течение 6 месяцев

               частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течение года, половины стоимости аренды, но не более определенной суммы в месяц.

11) Предоставление ссуд сотрудникам

    Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств[11].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.      Совершенствование системы внутренней мотивация персонала

 

 

    Есть один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Это внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой – нет.

    Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

    Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.

    Соответственно, основная задача – не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Среди наиболее возможных факторов демотивации[12]:

1. Нарушение негласного "контракта"

    При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором. Рекрутеры - профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

    Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

    Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

    Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что не позволяют ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Игнорирование идей и инициативы

    Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

    Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.