Формы управления гостиницей

 

Формы оплаты зависят от степени  известности франчайзера и составляют:

 

а) вступительный взнос  — единовременный вступительный  взнос за стоимость комплекта  проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации персонала, до открытия предприятия и в течение  времени действия договора.

 

б) роялти — как правило это 3—4% с каждого сданного номера.

 

в) рекламные сборы 1—5%.

 

Исследования, проведенные  американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2—3 года после открытия, а через пять лет уровень банкротов 70%. Для  компаний работающих по договорам франчайзинга первые 5 лет — 4%.

 

Российские гостиницы, управляемые  по договору франчайзинга:

 

— “Мариотт” — Мариотт  гранд, Мариотт Тверская, Аврора Мариотт  Роял Отель — Москва;

 

— “Ле Меридиан Форте” — Националь, Москау Кантри Клуб;

 

— “Холидей Инн” — Холидей Инн в Виноградово.

 

4. Контракт на управление. Управляющая компания, как правило,  не имеет никаких имущественных  прав на собственность предприятия,  хотя есть случаи, когда она  частично участвует в собственности.

 

[pic]

 

В содержание контрактов на управление включены следующие пункты:

 

— наделение управляющей  компании правом управления предприятием;

 

— возложение на собственника всех расходов по текущим операциям, финансовых и оперативных рисков исходящих из прав его собственности;

 

— защита и освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены по неосторожности или с умыслом;

 

— срок управления собственностью обычно обговаривается на 5, 10, 20 лет;

 

— управленческое вознаграждение исчисляется из прибыли предприятия.

 

Соответственно, чем эффективнее  управление тем, выше сумма доходов  управляющего. Она составляет 2—4%, по другим источникам 4—8%. Вступительный  взнос для высококлассных отелей 100—500 тыс. долларов. Конкуренция между  управленческими компаниями эти  ставки понижает.

 

5. Совместное предприятие.  В этом случае сеть становится  одним из инвесторов проекта,  привнося свой капитал, технологии, ноу-хау, участвуя в дальнейшем  развитии предприятия.

 

Примеры:

 

— Редиссон САС — Редиссон Славянская — Москва;

 

— Кемпински — Балчуг Кемпински — Москва;

 

— Аккор (Франция) — Новотеель Шереметьево — Москва;

 

— Шератон — Шератон  Палас — Москва.

 

6. Аренда. В настоящее время  аренда как форма управления  предприятиями гостеприимства применяется  значительно реже, она была популярной  в 50—60 гг. Отель арендуется на  определенный срок за оговоренный  процент с продаж обычно 20—50%. Началась такая кампания с  аренды компанией Хилтон одного  из отелей в Сан-Хуане (Пуерто-Рико). Как правило, аренда развивается в странах со слаборазвитой экономикой.

 

В России на сегодняшний день представлены практически все известные  международные системы. Некоторые  уже уходят с рынка такие как  “Софител” и “Интерконтиненталь”, инициатором разрыва является российская сторона. Корпорация “Хилтон” присматривается, но пока ее нет на российском рынке. Не проявили пока никакого внимания компании Юго-Восточной Азии, в настоящее время являющиеся быстро развивающимися.

 

Глава 2. Интервью со специалистом сферы гостиничных услуг «Москва  готова принимать туристов»

Интервью с управляющим  директором гостиницы Marriott Grand Hotel Мэтью Греппо

На столичном гостиничном  рынке появляются все новые игроки. Однако те, кто работает в столице  уже не один год, не намерены сдавать  свои позиции. О том, как работают гостиничные операторы в условиях возросшей конкуренции, и о том, что будет сделано для привлечения  клиентов, рассказал управляющий  директор гостиницы Marriott Grand Hotel МЭТЬЮ ГРЕППО.

— С появлением новых игроков  на московском гостиничном рынке  конкуренция существенно возрастет. Как себя сейчас ощущает Marriott Grand в этой связи?

— О, мы очень хорошо спим по ночам! Конкуренция — это хорошая, здоровая вещь. Конечно, когда открываются  новые отели, любопытство привлекает людей и они хотят испытывать новые вещи. Наш отель работает на столичном рынке с 1997 года, и его позиция достаточно устойчива, мы давно уже вышли на окупаемость. Что же касается новичков, того же Ritz-Carlton, то им все это еще только предстоит. Да, совершенно очевидно, что в случае, если новые операторы будут поднимать цены на размещение в своих гостиницах, так же будем поступать и мы. Но в то же время мы не будет в столь сильной мере зависеть от колебаний спроса на номера. Marriott просто будет проводить более гибкую политику, чем прежде.

— Вы не боитесь, что новизна  все же победит традицию? Что постояльцы предпочтут новый отель, а не ваш?

— Отель представляет собой  качественный продукт, в который  вкладываются деньги для его дальнейшего  развития, как раз для того, чтобы  идти в ногу со временем. И Marriott Grand не стыдно показывать и предлагать клиентам, поскольку он находится в очень хорошем состоянии. Все это происходит в силу того, что не только само здание, номера находятся на хорошем уровне, но и оттого, что в нем работает хороший персонал. 25—30% наших сотрудников — это те люди, с которыми мы открывали этот отель. Но при этом значительную часть позиций занимают не экспаты, не иностранцы, как это обычно бывает, а русские. Что говорит о разумной кадровой политике. Если же вернуться к разговору о конкуренции, то ни для кого не секрет: несмотря на то что в Москве много пятизвездочных отелей, их все равно не хватает. Поэтому у нас в запасе еще есть хорошие дни.

— Marriott планирует расширение своего присутствия в Москве, в России?

— Компания очень динамично  развивается и насчитывает сейчас около 2900 отелей. Разумеется, у нее  есть планы не только в отношении  России, но и в отношении бывших советских республик. Но пока сделка не заключена, об этих планах не объявляется.

— И в какой форме  могут быть реализованы эти планы?

— Есть несколько вариантов  — это не только прямое управление гостиницами, но и управление по франшизе, как это происходит в случае Marriott Grand. И это еще один показатель гибкой политики компании.

— Что изменится в отеле  после реконструкции?

— Реконструкция сейчас идет полным ходом. Что касается конференц-залов, то к следующему году мы их тоже усовершенствуем. Например, в холле гостиницы и  на втором этаже, где, собственно, и  находятся конференц-залы, установят  специальные электронные табло, где будут высвечиваться все  мероприятия, которые у нас проходят в этот день. Кроме того, в холлах перед залами будут повешены экраны, благодаря которым можно будет  следить за происходящим.

Изменения коснутся и номеров  отеля. Например, в каждом из них  будут установлены ЖК-телевизоры. Сначала они появятся в люксовых номерах, а потом и во всех остальных. Кроме того, изменится и число  каналов, которые смогут увидеть  наши постояльцы. Столичные гостиницы, как правило, предлагают набор из 40 каналов. У нас в ближайшее  время меню расширится еще на 25. Это  будут мультиязычные каналы разной тематики — так, чтобы все наши гости могли найти что-то по своему вкусу. Также в номерах появятся специальные пульты, с помощью которых можно будет подключать плееры, зарядные устройства, воспользоваться Интернетом. Уже полностью обновлен наш основной номерной фонд, очередь — за люксами. Эти 20 номеров откроются обновленными для наших постояльцев в сентябре. В них будут введены разнообразные дополнительные сервисы. Например, в каждом люксе будет DVD-фильмотека, CD. Кроме того, будет полностью заменена банная линия — на линию от Bvlgari.

— Означает ли эта масштабная реновация отеля, что Marriott Grand намерен в будущем ориентироваться на более дорогую категорию постояльцев? Будет ли расширяться туристический сервис отеля?

— Конечно, для нас бизнес-туризм очень важен. Именно поэтому мы занимаемся модернизацией наших конференц-залов. Если говорить о туризме, мы на него тоже нацелены и, как и остальные  отели города, принимаем группы. В управлении компании Interstate Hotels & Resorts помимо трех отелей Marriott в Москве находятся и два отеля Holiday Inn, поэтому есть возможность размещать клиентов с более скромным достатком там. Вообще, судя по заявленным планам столичных властей развивать двух-трехзвездочные гостиницы, Москва готова принимать туристов. Мы это делаем уже сейчас: для нас понятия «низкий сезон» не существует. Поэтому если раньше, скажем, не было проблемы в реновировании номерного фонда, то сейчас очень трудно найти для этого время.

— В одном из своих интервью вы говорили о том, что хотите, чтобы  в Marriott Grand был лучший завтрак в городе.

— Наши завтраки и так  лучшие в Москве.

— Но все-таки коснутся обновления ресторанной службы?

— Что ж, признаюсь, конец  этого года и весь следующий для  нас будут проходить под знаком ресторанной службы. Наш основной ресторан Grand Alexandеr работает уже десять лет. С самого начала он был очень престижным. Сейчас же в нем есть следы определенной усталости. Мы собираемся вводить не только новое меню — обновление карты блюд ни о чем больше не говорит. Мы хотим поменять концепцию ресторана начиная с его дизайна и заканчивая кухней. Пока обсуждается, каким ему быть. Будет ли это французский ресторан? Нет. Ресторан, граничащий между азиатской и европейской кухней? Возможно, но скорее мы выберем кухню фьюжн. В трех московских отелях Marriott уже есть итальянский ресторан, есть ресторан, предлагающий стейки. Поэтому сейчас нам надо отыскать что-то, что будет отличать Grand Alexandеr от них.

— Кто займет место шеф-повара? Сейчас ведь модно приглашать известных  людей.

— Это будет человек, имеющий  вес в той кухне, которую мы будем заявлять в меню. Но все-таки надо сказать, что модная тенденция  приглашения шеф-поваров со звездами Michelin в меньшей степени существует в России. У нас пока не привыкли «идти на шефа». Более того, мы не можем себе позволить роскошь выбрать кухню на какой-то ограниченный период времени, как это делают отдельно стоящие рестораны. Нам нужно предложить кухню, которая будет стабильна, не будет предлагать больших сюрпризов, но будет качественной, здоровой, с солидной репутацией. На быстрый успех мы не рассчитываем. Сегодня, чтобы люди пришли в ресторан, их надо завоевать. Что-то должно очень серьезно поменяться в Grand Alexandеr. Я даже совсем не уверен, что он будет так называться.

— Когда мы сможем увидеть  обновленный ресторан?

— К марту следующего года.

— Если резюмировать рассказ  о модернизации отеля, рентабельность для Marriott будет на первом месте, только потом мода?

— Конечно. У нас есть хорошее  имя, репутация, великолепное местоположение — трудно желать лучшего. Поэтому  теперь от нас требуется только разработать  и претворить в жизнь концепцию, которая станет «попаданием в  яблочко».

 

Заключение

    В курсовой работе  были рассмотрены некоторые наиболее  распространенные на настоящий  момент организационно-правовые  формы предприятия. Исходя из  статистики, можно сказать, что  в нашей стране наиболее распространенной  на сегодняшний момент, является  общество с ограниченной ответственностью.

 

Выбор формы управления гостиницей зависит от многих факторов, в том  числе:

 

    • на кого  ориентирована гостиница - на  туристов или бизнесменов, на  граждан России или иностранцев;

    • уровень и  местоположение гостиницы;

    • размер гостиницы;

    • объем инвестиций  в гостиницу;

    • необходимость  получения высокой доходности  или высокая капитализация;

    • конкурентная  среда.

 

Привлечение профессиональной управляющей компании потребует  дополнительных расходов на оплату ее услуг. Но при этом УК обеспечивает большую эффективность, в первую очередь, за счет масштаба своей деятельности.

 

Работа гостиницы в  составе международной гостиничной  сети позволяет привлечь в нее  больше иностранных гостей, что повышает доходность.

 

Профессиональная УК позволяет снизить риски в работе гостиницы и гарантирует сохранение эффективной работы отеля в будущем.

 

Главным фактором, определяющим выбор варианта управления, являются экономические показатели работы гостиницы, которые существенно зависят  от варианта управления.

 

Выделяются основные характеристики гостиничного бизнеса, которые определяют его специфику, и учет которых  обязателен при разработке стратегии  управления предприятиями гостиничного бизнеса:

 

               – системность;

               – комплексность;

               – сложность;

               – многоаспектность.

Роль управления в гостиничном  хозяйстве определяется постоянно  меняющейся конъюнктурой рынка гостиничных  услуг, конкурентоспособностью, стремлением  к повышению доходности, рентабельности объектов гостиничного хозяйства, уровня загрузки номерного фонда и качества предоставления услуг.

 

Делая выводы можно сказать, что управление гостиницей очень  сложное дело, и для того, чтобы  бизнес был успешным недостаточно знать  формы управления гостиницами. Нужны  знания гостиничной индустрии, менеджмента  управления, менеджмента туризма  и многое другое.

 

Список использованной литературы

 

   1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995.

 

   2. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000.

 

   3. Гусейнова Л.Ш.  Управленческие компании, как один  из факторов повышения эффективности  управления гостиничным бизнесом // Современный менеджмент: состояние  и перспективы развития. Сборник  научных статей; под ред. проф. Магомедова Р.М. – Махачкала:  ДГТУ, 2007

 

   4. Менеджмент гостиничного  и ресторанного обслуживания  – Москва 1997 г., Российская международная  академия туризма.