Формы власти и влияния в организации

     3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

     Власти  эксперта соответствует влияние  через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием  в отношении данного проекта  или проблем. Исполнитель принимает  на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается  разумным потому, что решение исполнителя  подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим  видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более  они явны, тем большей власти добивается руководитель.

     Личность  может использовать экспертную власть в организации, когда он или она  имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для  достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей  скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

     Возрастающая  сложность технологии ускорила использование  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

     Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными  полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

     Ограниченность  метода разумной веры. Разумная вера гораздо  менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и  действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать  его совету — следовательно, его  или ее влияние уменьшится. Кроме  того, если харизматический лидер  сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

     4. Власть примера или харизма. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, представление исполнителя, его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

     Обмен энергией. Создается впечатление, что  эти личности излучают энергию и  заряжают ею окружающих их людей.

     Внушительная  внешность. Харизматический лидер  необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно  держится.

     Независимость характера. В своем стремлении к  благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

     Хорошие риторические способности. У них  есть умение говорить и способность  к межличностному общению.

     Восприятие  восхищения своей личностью. Они  чувствуют себя комфортно, когда  другие выражают им восхищение, нисколько  не впадая в надменность или себялюбие.

     Достойная и уверенная манера держаться. Они  выглядят собранными и владеющими ситуацией.

     Люди  чаще испытывают влияние тех, кто  обладает восхищающими их чертами характера  и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие  харизматические личности часто  участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукты или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто  служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.[Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

     Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социальные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

     5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

     Законной  власти соответствует влияние через  традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить  потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

     Традиция  — привлекательный инструмент, как  для организации, так и для  руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель  реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит  от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых  больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего  подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет  способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

     Недостатки  влияния, опирающегося на традиции. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать  какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все  было хорошо». Такое отношение может  представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся

     Имеются две формы влияния, которые могут  побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

     Убеждение – это эффективная передача своей  точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и  власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

     Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает  сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

     При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

     Важным  преимуществом влияния путем  убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет одноразовое действие.

     Необходимо  иметь в виду, что оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

     Оказывая  влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы  навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом  имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая была  сформулирована с их участием.

     Этот  подход можно использовать только в  тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

     Исследования  показали, что если рабочие участвовали  в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации.

     Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представительства  могут быть различными. Интересен  в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система участия работников на основе коллективных договоров и совместных консультаций, характерная для Великобритании.

     Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» представительство  наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выборов. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.

     Другой  тип участия основывается на смешанном  представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

     Третий  тип – профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).

     Наиболее  полное развитие система участия  работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек.

     Производственный  совет осуществляет надзор за соблюдением  предприятиями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников.