Функции менеджмента

Мотивация  –  более  широкое понятие, которое можно  рассматривать в двух аспектах:

1)    как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения;

2)    как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Причем, до ХХ века не только в России, но и в странах Запада люди работали по 10–14 часов в сутки  в грязных, опасных для жизни  условиях за плату, которой едва хватало  для выживания.

Р. Оуэн и А. Смит считали  деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто  экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Была определена «достаточная дневная выработка», а труд сверх  этой нормы оплачивался пропорционально  его величине. В результате резко  возросла производительность труда, которая  усиливалась специализацией, стандартизацией  и применением новых технологий.

По мере улучшения жизни  людей «пряник» не всегда заставлял  человека трудиться усерднее. Это  побуждало искать новые решения  проблемы мотивации. В начале XX века «теория подсознательного» З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры  не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что  четко разработанные рабочие  операции и хорошая заработная плата  не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Он отмечал, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». Появилась новая теория – «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах XX века и развиваются по настоящее время.

Теории мотивации  можно разделить на две группы:

1)   содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.МакКлелланда, К.Альдерфера и др.);

2)    процессуальные теории мотивации – базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Для понимания  теорий мотивации необходимо уяснить  смысл главных понятий – «потребности»  и «вознаграждения».

Вознаграждение – это  то, что человек получает по результатам  работы и считает ценным для себя. Существуют два типа вознаграждений: внутреннее (дает сама работа – значимость, самоуважение, содержательность, возможность  творчества и др.) и внешнее (дается организацией – заработная плата, символы  служебного статуса, продвижение по службе и др.).Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит смысл содержательных теорий мотивации.[5]

2.4 Понятие, виды и этапы контроля 

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

По стадии производственного  процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения.

В зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль, контроль, выполняемый менеджером, контрольным  мастером, отделом технического контроля (ОТК), инспекционный контроль, государственный, международный контроль.

         По степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный  контроль.

По режиму контроля: усиленный  и нормальный контроль.

По степени механизации: ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль.

По способу получения  и обработки информации: регистрационный, статистический, расчетно-аналитический.

По периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический.

По времени контроля: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это  входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение необходимых  условий для бесперебойной и  качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют  осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание  должностных инструкций, эффективное  доведение формулировки целей до подчиненных – все это увеличивает  вероятность того, что планы будут  реализованы, а структура будет  работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты  допустимого качества материалов, поступающие  материалы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры  запасов для обеспечения бесперебойной  деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется  организации, а также устанавливает  предельные значения затрат по каждому  структурному подразделению.

В области человеческих ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются  деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько  его характеристики соответствуют  необходимым требованиям. Сформулировать такие требования помогают внутрифирменные  профессиональные стандарты специалистов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель – совершенствование  деятельности, координация для движения к цели. Чаще всего объектом текущего контроля являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого вида контроля – своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, которая представляет собой получение данных о ходе процессов. Текущий контроль позволяет  руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных  так, чтобы избежать отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать  на меняющиеся внутренние и внешние  факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели –  формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, а также  формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы:

1. Выработка стандартов.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты  – это конкретные цели, степень  достижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные  рамки, в которые должна быть выполнена  работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Например, в  качестве стандарта можно использовать цель получить прибыль 1 млн. руб. за 2001 год. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн. руб. Установление стандартов позволяет  сопоставить реально сделанную  работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся  количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному  выражению напрямую. Например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели, например количество увольнений (сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой). Однако, используя косвенные показатели, менеджеры должны тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество увольнений может сократиться не в результате удовлетворенности работой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опасаются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

1. установить масштаб допустимых отклонений;
2. измерить результаты;
3. оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
4. сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Необходимо иметь в  виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Это достигается  использованием метода управления, но принципу исключения. Суть его в  том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов. Для  этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб  допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие  отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля – измерение  результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты. Здесь важно правильно  выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Любая система сбора  информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности  контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджеры должны оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они необходимы и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установленными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут  быть:

1. невмешательство в работу;
2. устранение отклонений;
3. изменение стандартов.

Невмешательство в работу. Если фактические результаты совпадают  с установленными стандартами или  имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.

Устранение отклонений. В  случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб  допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения  к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Например, причиной низкой производительности труда может  быть отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, в этом случае нужно изменить систему оплаты труда  и другие переменные, оказывающие  влияние на мотивацию.

Изменение стандартов. Стандарты  могут оказаться нереальными. Бывает так, что в процессе реализации плана  становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично, и требования стандартов выполнить практически  невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты  пересматриваются в сторону понижения.

Бывают ситуации, когда  в процессе контроля выявляется необходимость  пересмотра стандартов в сторону  повышения. Это нередко случается  в успешно работающих организациях.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       3 ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ  УПРАВЛЕНИЯ

       3.1 Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации - результаты, которых стремится  достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации  необходимо учитывать:

1) формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

2) положение фирмы по отношению к внешней среде;

3) культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;