Имидж руководителя

Общение по телефону.

Телефон служит эффективным  средством передачи информации служебного значения при невозможности личных встреч. Навыки ведения телефонных разговоров являются неотъемлемой частью культуры делового общения.

Любой служебный разговор по телефону состоит из следующих  частей:

• момент установления связи;
• введение в курс дела;
• постановка вопроса;
• обсуждение ситуации;
• ответ;
• заключительные слова, означающие окончание разговора.

Большую роль в телефонных разговорах играют паузы. Пауза может играть роль «позывного сигнала», адресованного  другой стороне с целью получить сообщение, что информация принята. Пауза может также означать, что  мысль завершена или разговор закончен. Умение вести телефонный разговор в значительной степени  заключается как раз в том, чтобы вовремя сделать паузу  и тем самым предоставить другой стороне высказать свое отношение  к рассматриваемому вопросу. Следует  помнить о том, что разговор по телефону представляет собой диалог, регламентированный во времени. В случае недостаточной компетентности в рассматриваемом вопросе следует переключить собеседника на компетентное лицо.

К разговору по телефону надо готовиться заранее. Это поможет выработать навык правильно и кратко вести  переговоры. Рекомендуется записать на бумаге все, что относится к  будущему разговору.

Голос должен идти прямо  в микрофон. Говорить нужно четко  и достаточно громко (но не кричать).

В беседе важную роль играют правильная речь и владение голосом. При этом важно придерживаться определенных правил:

• говорить выразительно и правильно артикулировать;
• разговаривать спокойно, не повышая голос;
• соблюдать ровный темп речи;
• разнообразить интонацию.

Этикет связан с психологической  стороной отношений, однако не может  охватить эти отношения в полном объеме. Руководитель должен владеть  основами психологии, для того чтобы  получать большую отдачу от подчиненных, не ущемляя при этом их чувства.

Девять правил, соблюдение которых  позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у  них чувства обиды.

(По Д. Карнеги)

Правило 1. Начинайте с  похвалы и искреннего признания  достоинств собеседника.

Правило 2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

Правило 3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем  уже критикуйте своего собеседника.

Правило 4. Задавайте собеседнику  вопросы вместо того, чтобы ему  что-то приказывать.

Правило 5. Давайте людям  возможность спасти свой престиж.

Правило 6. Выражайте людям  одобрение по поводу малейшей их удачи  и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в оценке и щедры  на похвалу.

Правило 7. Создавайте людям  хорошую репутацию, которую они  будут стараться оправдать.

Правило 8. Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы  то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

Правило 9. Добивайтесь, чтобы  люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Руководитель должен стремиться к  такой организации руководства, которая, с одной стороны, способствовала бы достижению целей, поставленных перед  коллективом, а, с другой стороны, благоприятно воздействовала на психологический  климат в коллективе. Для этого  руководитель должен пользоваться уважением, как подчиненных, так и вышестоящего начальства.

 

2.2 Культурные  основы

 

   Теория и практика  управления показывают, что руководитель  любого управленческого звена  в повседневной работе сталкивается  с проблемой общения, или коммуникации. Основная функция общения, его  назначение - достичь взаимопонимания,  на основе которого участники  общения добиваются согласованного  взаимодействия.

   Устное непосредственное  общение обладает рациональной  и эмоционально-волевой полнотой  и имеет, поэтому важное преимущество перед письменным обменом - оперативность. Зато письменная информация более упорядочена, долговечна и юридически полноценна. Коммуникативное взаимодействие является именно взаимодействием, то есть совместной и одновременной деятельностью по чередующемуся говорению и пониманию. И хотя чаще говорят лишь о передаче логической и эмоциональной информации, не менее важной стороной при общении является слушание, восприятие и правильное истолкование этой информации.                 

 Деятельность руководителя  связана, прежде всего, с подготовкой  и принятием управленческих решений.  Для этого он должен обладать  знаниями по направлениям, по  которым работают различные подразделения  подчиненной ему производственной  или коммерческой структуры. Некомпетентность  очень быстро замечается подчиненными, в результате чего страдает  его авторитет. Принятие решений  требует большой интеллектуальной  работы, направленной на то, чтобы  из множества возможных действий  самого менеджера и организации,  которую он возглавляет, выбрать  наиболее оптимальное, т.е. действие, дающее наилучшие результаты. Важнейшее  требование к управленческому  решению - его выполнимость. Прежде  чем принять решение, руководитель  должен выяснить наличие необходимых  для его реализации материальных  и людских ресурсов, просчитать  последствия принятого решения. 

    Многие руководители  стремятся принимать единоличные,  авторитарные решения. И это  во многих случаях оправдано.  Однако бывает немало ситуаций, когда для принятия решения  необходим коллективный разум, "мозговой  штурм" проблемы. Тогда решение  обсуждается (в некоторых случаях  и принимается) коллективом или  его представителями. Участие  широкого круга работников в  обсуждении проекта решения и  в принятии его дает возможность  не только получить дополнительную  информацию, но и позволяет переложить  часть ответственности на коллектив. 

   Привлечение подчиненных  к участию в подготовке и  принятии решений - существенный  элемент современного руководителя, который обычно называют делегированием функций. Этот элемент не только благоприятно сказывается на выполнении управленческих решений в плане усиления ответственности работников за их реализацию, но и является формой обучения сотрудников правленческой деятельности, способом изучения деловых качеств подчиненных, средством реализации их скрытых способностей, фактором укрепления доверительных отношений между руководителем и персоналом, тому, же делегирование управленческих функций при решении частных проблем освобождает время и силы руководителя для выполнения более важных, стратегических задач. Вместе с тем в делегировании функций и опасность исчезновения ответственности, появления разногласий и стихийности в деятельности коллектива. Поэтому руководитель при использовании этого управленческого метода должен не забывать, что главную ответственность за принятое решение несет он сам, а это вынуждает его не упускать делегированное дело из своего поля зрения, держать его на контроле.

   Выработка и принятие  решения - это только часть  дела. Вторая важнейшая его часть  - мобилизация работников на реализацию  поставленных задач. Принятые  руководителем решения доводятся  до исполнителей в виде различных  распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование  культуры распоряжений - они должны  исходить от одного лица, ибо  одновременные указания разных  руководителей могут вызвать  у подчиненных растерянность  и др.

   Руководитель, отдавая  распоряжение работнику, находящемуся  под непосредственным контролем  своего подчиненного, должен сделать  это таким образом, чтобы не  повредить авторитету младшего  по должности начальника и  не вызвать дезорганизацию в  деятельности подчиненных. В таком  случае он обязан поставить  в известность - непосредственного  начальника и объяснить причины  отдачи распоряжения "через его  голову".

    При отдаче  распоряжения руководитель должен выяснить степень загруженности работника поручениями и при наличии таковых ранжировать их по важности и определить очередность выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично. При формулировке важно указать не только то, что необходимо сделать и в какой срок, но и как сделать. Распоряжение будет качественнее и быстрее выполнено, если к нему появится интерес у работника, к тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного.

   Распоряжения даются  в директивной или демократической  форме. Виды директивного распоряжения-приказ, указание, требование, демократического - просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность  первых или вторых зависит  от ситуации. Для экстремальной  ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной - просьба. Следует  иметь в виду, что даже к  самым жестким приказаниям, сопровождающимся  угрозами наказания, подчиненные  постепенно привыкают и при  удобном случае или не выполняют  их, или выполняют недостаточно  качественно. При принятии решений  руководитель должен быть внимательным  к чужому мнению, терпеливо выслушивать  его, стремиться понять, не отвергать  его сразу, даже если оно  и представляется неверным, помнить,  что любая, даже самая невероятная  мысль заставляет задуматься, проверить  правильность своей позиции и  убедиться в своей правоте. 

   Необходимо удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: "Вы меня поняли?", "Ясно  ли я объяснил Вам?" Некоторые  работники, чтобы скрыть свою  некомпетентность и произвести  благоприятное впечатление, могут  ответить утвердительно, не уяснив  на самом деле, что от них  требуется целесообразно попросить  работника рассказать, как он  понял указание.

   Руководителю в  процессе работы приходится давать  много поручений по различным  деловым вопросам. При отсутствии  контроля за их исполнением  о них иногда забывают и  они не реализуются. Это вырабатывает  у работников мнение, что если  выполнение распоряжения не контролируется, то оно сделано формально и  его реализация никому не нужна.  В таком отношении к распоряжениям  есть вина и подчиненных и  начальников. Поэтому необходимо  вести учет управленческих указаний  и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю или помощнику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Образ, представляемый человеком окружающему  миру, нередко воспринимается другими  людьми как отражение уровня его  самооценки. Проявление интереса к  самосовершенствованию, выражающееся в желании получить ясное представление  о собственной психологии или  стремлении подкорректировать свою самопрезентацию показывает, что  человек достиг определенного уровня самоуважения, состоялся как личность и имеет потенциал для роста  и совершенствования.

Формирование и восприятие имиджа - единый тесно взаимосвязанный  процесс, в котором интегрировано, представлены субъектно-объектные  отношения. С одной стороны, имидж  формируется под влиянием "заказа" воспринимающей среды, с другой стороны, он выступает фактором, формирующим  определенный отклик в этой среде.

Имидж руководителя – это  совокупность определённых качеств, которые  ассоциируются с определённой индивидуальностью  личности, поэтому в определении  психологических условий формирования имиджа руководителя необходимо исходить из анализа понятия «личностная  специфика управленческой деятельности».

Руководитель любого учреждения (организации) – человек, осуществляющий управление коллективом в соответствии с четкими и осознанными целями, обладающий высоким уровнем самоактуализации.

Следовательно, необходимо наличие у руководителя таких  профессионально значимых качеств, как: умение создавать эффективную  управленческую команду, способность  видеть перспективы развития своей  организации, направленность на дело, сформированность ценностных ориентаций, самостоятельность и изобретательность  в принятии управленческих решений, творческая активность и способность  к нововведениям, оригинальность ума, быстрое реагирование на изменение  ситуации, стрессоустойчивость, решительность и динамичность в своих поступках и мыслях и др..

Руководитель должен стремиться к такой организации руководства, которая, с одной стороны, способствовала бы достижению целей, поставленных перед  коллективом, а, с другой стороны, благоприятно воздействовала на психологический  климат в коллективе. Для этого  руководитель должен пользоваться уважением, как подчиненных, так и вышестоящего начальства.   Руководителю в процессе работы приходится давать много поручений  по различным деловым вопросам. При  отсутствии контроля за их исполнением  о них иногда забывают и они  не реализуются. Это вырабатывает у  работников мнение, что если выполнение распоряжения не контролируется, то оно  сделано формально и его реализация никому не нужна. В таком отношении  к распоряжениям есть вина и подчиненных  и начальников. Поэтому необходимо вести учет управленческих указаний и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю  или помощнику.