Инновационная стратегия предприятия

·  стратегии  диверсификации;

·  стратегии  сокращения.  

   В каждой из этих групп имеются непосредственно  инновационные стратегии. Другие стратегии  имеют тот или иной инновационный  аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов  при подборе альтернативных стратегий.³ 

2.2 Особенности инновационных стратегий  

   Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

·  повышение  уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому  управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую  специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

·  повышение  инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны  решаемых задач, т.е. добавления инновационной  составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных  проектов, в котором преобладают  среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная  работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более  рисковых инвесторов. Также требуется  более гибкая согласованность инновационных  и инвестиционных процессов.  
 
 

__________________________________________________________________

3- Инновационный  менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 382 с.

Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно  новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;

·  усиление потока изменений в организации в  связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной  стратегией связана с неизбежностью  перестройки предприятия или, как  говорят, его реструктуризации, поскольку  изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния  всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными  текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить  также с учетом различных жизненных  циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов  логистики;

·  усиление противоречий в руководстве организации. Выбор  и реализация инновационных стратегий  неизбежно вызывает противоречие интересов  и подходов к управлению у различных  групп руководства и отдельных  руководителей организации. Требуется  обеспечить сочетание интересов  и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и  производственного менеджмента, а  также маркетинговых решений.⁴ 

2.3 Инновационный аспект базовых стратегий роста  

   Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер. 

__________________________________________________________________

4- Афонин И.В.  Инновационный менеджмент: учеб. пособие  - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.

   При стратегии  интенсивного роста организация  постепенно наращивает свой потенциал  путем лучшего использования  своих внутренних сил и лучшего  использования, предоставляемых внешней  средой возможностей.

   Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на данный рынок  с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается  в поиске нового рынка для данного  продукта и закреплении на нем. Она  содержит в основном маркетинговую  инновацию. Третья стратегия, заключающаяся  в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

   Стратегии интенсивного роста хорошо описываются  матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1.  при известных  товарах и рынках наблюдается  лишь локальные инновации;

2.  «старые  товары и технологии – новый  рынок» (инновационная маркетинговая  стратегия);

3.  «новые  товар и технологии – старый  рынок» (инновационная продуктовая  и технологическая стратегия);

4.  квадрант  с ситуацией «новые товары  и технологии – новый рынок»  относится конгломератным диверсификационным  стратегиям, когда мы имеем дело  с комплексным инновационным  проектом: конструкторским, технологическим,  маркетинговым, организационным  и управленческим. 

   Стратегии интеграционного роста – это  стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями  (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

   В группу стратегии диверсификации входит стратегия  конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку  технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск  и использование заключенных  в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно  новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны  предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

   Еще одна стратегия диверсификации – конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется  радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в  наличии и продуктовая, и маркетинговая  инновация; риск и сложность управления удваиваются.

   Сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

   Многообразие  конкурентных стратегий и организационных  форм хозяйствующих субъектов создает  множество стратегических позиций  и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать  новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение  в ней.

   Необходимо  четко представлять себе, насколько  внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные  ресурсы соответствуют текущим  рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому  первой задачей аналитика является идентификация организации и  типа ее стратегического конкурентного  поведения, чтобы использовать в  процессе принятия решения богатый  арсенал методических наработок  и практического опыта.⁵ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

__________________________________________________________________

5- Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007. - 295 с.

   Заключение 

   Разработка  инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит  из следующих основных этапов: 1) определение  миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии  из альтернативных, с учетом целей  фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные  стратегии являются признанным радикальным  средством достижения целей организации  в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

   Особое  место занимает сбор и анализ необходимой  для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты  внешних воздействующих факторов и  внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять  большой объем работы по сбору  точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

   Существует  большое количество базовых инновационных  стратегий. Они разделены по видам  на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной  деятельностью, может выбрать любой  вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы  и ее организационную структуру  управления. Общие и инновационные  цели должны гармонировать друг с  другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно было осуществить их модификацию  и переориентацию.

   Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

   ким образом, разработка инновационной стратегии  фирмы - это неотъемлемая часть успешного  развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном  изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную  и правильную стратегию развития.

   “Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой”. И. Ансофф. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Практическая  часть

ВАРИАНТ 8

      Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру  немалых нервов, а фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается  вовремя их распознать и сделать  соответствующие выводы. Ситуации, как правило, возникают одни и  те же: дело, над которым работает команда сотрудников, перестает  быть общим. Каждый трудится сам по себе, дружеская помощь отсутствует; сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными  планами; во время разговоров во главу  угла ставятся негативные факты. Собеседник, скорее, выскажет замечание в адрес  коллеги, чем тепло отзовется  о нем.

      Каждый  из этих признаков - серьезный, настораживающий  сигнал. Но уладить конфликт еще  не поздно. Для этого придется немного  изменить принятый вами режим работы.

      Например, распределять задания не один на один, а на общем собрании, ввести в  практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

      Иногда  и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому  прежде чем начинать действовать, проанализируйте  собственное поведение. Помните, вам  в качестве руководителя недопустимо:

• скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;
• показывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;
• безропотно отдавать своих людей "на растерзание" вышестоящему начальству;
• недооценивать профессионализм своих коллег.

Контрольные вопросы

1. Что  должен делать менеджер, чтобы  среди сотрудников не возникало  конфликтных ситуаций?

2. Если  конфликтная ситуация стала реальностью,  то как ею управлять?

3. Каковы  должны быть действия руководителя  в разрешении конфликта?

Ответы:

   1. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.