Инновационная стратегия: выбор и обоснование

     8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции. 

     Рис. 1. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) 

     Каждое  поколение техники проходит в  своем развитии обособленный жизненный  цикл.

     Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать четыре фактора:

     · Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

     · Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые;

     ·Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

     · Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

     Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

     При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

     Большое значение на выбор стратегии оказывают экономические характеристики отрасли. Так в инновационных отраслях, где происходит постоянная замена продукции, где компании тратят много времени и средств на проведение научных исследований и разработок, подходит стратегия непрерывного совершенствования продукции или стратегия создания принципиально новых продуктов или услуг с новыми потребительскими качествами, имеющими ценность в глазах потребителей.

      2.5 Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

На данном этапе  происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые сопровождаются тщательным контролем и необходимыми корректировками.

     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для управления. Это вызвано  уровнем неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

     При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

     Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

     Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие  преимущества:

     • реализуя имеющиеся технические  и маркетинговые возможности, инновационные  компании могут создавать новые рынки;

     • инновационные компании, используя  свои ресурсы для выхода на новые  рынки, постепенно расширяют, или существенно  изменяют свою сферу интересов;

     • инновации способны вдохнуть новую  жизнь в рынки, достигшие вершины  развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

     • компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в  нее небольшие изменения, имеет  больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Разработка  инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов: 1) определение миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

     Существует  большое количество базовых инновационных  стратегий. Они разделены по видам  на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

     Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития. 

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Афонин  И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие – М.: Гардарики, 2007. – 224 с.
2. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 231 с.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.
5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.
6. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2008. – 368 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 448 с.