Интегрированные Системы Управления Предприятием (ИСУП)

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические  и практические указания по внедрению Информационных систем.

Если призвали автоматизировать хаос, итогом работы интегратора будет автоматизированный хаос.

Рынок Системных  интеграций: во всем мире в кризис он вырос, а в России упал. Значит, владельцы компаний уверены в том, что их прибыль не связана с вложениями в информационные технологии.

За репутацией все интеграторы следят. У нас  небольшая компания, и мне невыгодно  внедрять проекты, которые не принесут людям денег или не будут эффективны. В чем же дело? Есть стойкое предубеждение  против внедрения IT-технологий. Когда предлагаешь клиентам инструмент, который может решить их проблему, они говорят: у нас и без этого бизнес идет. В России мало рынков, на которых есть жесткая конкуренция. Там, где она есть, например среди сотовых операторов, вопроса о том, зачем нужны технологии, не возникает.

Парадокс, но проекты, которые экономят деньги, проходят тяжелее, чем те, что в моде. Когда  приходишь с решением и говоришь, что это поможет сэкономить деньги, сократить количество участников проекта  и расходы на зарплату, приводишь примеры западных компаний, которые внедрили эту технологию и добились такого-то эффекта, ответ один: дорого. Если вкладываешь $1 млн, а экономишь $5 млн — это дорого?

С другой стороны, слишком много проектов, которые  либо не состоялись вовсе, либо не принесли компаниям желанного эффекта. И не имеет значения, шла ли речь о внедрении CRM (Customers Relationship Management) или организации колл-центра, видеоконференцсвязи или системы управления проектом. Ошибки одни и те же. Что нужно знать владельцу бизнеса, чтобы их избежать?

1. Сотрудник службы IT в компании ближе к рынку интеграторов, чем к той отрасли, в которой работает компания, — в силу образования, профессиональных и не только профессиональных интересов. В бизнесе своей компании он обычно разбирается хуже, чем в IT. Это приводит к тому, что он больше работает на наш рынок, чем на бизнес своих акционеров.
2. Рынок сильно подвержен моде. Вендоры вкладываются в продвижение своего нового решения, кто-то устанавливает его, и начинается волна: «У Васи есть, мне тоже надо». Пятый год, например, модно внедрять CRM. Перед кризисом началась мода на колл-центры. Иногда складывается впечатление, что их создают просто потому, что интересно. Зачем, например, колл-центр на пять агентов? Если вы проводите кратковременную рекламную акцию, если речь не идет об обработке конфиденциальной информации о счетах клиента, услуги колл-центра можно отдать на аутсорсинг. Надо считать, что выгоднее.
3. Собственникам нужен не узкий специалист по информационным технологиям, а человек, который понимает, как технологии могут помочь увеличению продаж или сокращению издержек. Он должен ходить и смотреть, как люди работают, какие моменты можно автоматизировать. На практике это редко встречается. Те проекты, где инициатором выступает не «айтишник» компании, а директор по продажам или по развитию — люди, которые четко знают, какую задачу они хотят решить, — идут быстрее и гораздо эффективнее. Инициатором проекта должен быть тот, кто будет пользоваться этим проектом. Иначе идея умирает на уровне обсуждения коммерческого предложения.
4. Технология не панацея. Та же CRM — лишь одна из систем для автоматизации определенным образом организованных процессов. Пример такой системы — советская библиотека, где по буквам распределены карточки на всех читателей. Известно, кто что брал, когда в последний раз обращался, есть ли задолженность. Если бизнес-процессы организованы таким образом, внедрение происходит без проблем. А если нас призвали автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. То же самое касается других систем. Часто внедрение IT-проекта сравнимо с диагностикой бизнеса — как только владелец или топ-менеджер начинает описывать нам бизнес-процесс, который нужно автоматизировать, он понимает, что либо сам не знает, как это устроено, либо это устроено не оптимально. Если бизнес не прикладывает никаких усилий к изменению ситуации и не думает, как построить процессы внутри, никакого эффекта от внедрения не будет. Напрасно потраченные деньги.
5. Мы всегда спрашиваем, как компания видит свой бизнес через три года. Нет смысла внедрять дорогостоящую систему, если она решает только сиюминутные задачи. В нашей стране трудно что-либо планировать. Но компания по крайней мере должна знать, что творится у нее внутри. Однажды нас пригласили делать с нуля колл-центр. Клиент обозначил, какая мощность нужна, исходя из данных, что звонит 1000 человек в день. А оказалось, что они посчитали только нагрузку операторов, на самом деле количество обращений — 30 000 в день, просто раньше люди не дозванивались. И в течение месяца после старта проекта на новом оборудовании мощности не хватило. Понадобилось создать еще 250 рабочих мест, чтобы компания смогла забрать те деньги, которые люди раньше не могли отдать, потому что не могли дозвониться.
6. Не бывает одинаковых проектов. Даже если мы берем два банка одного размера, бизнес-процессы в них будут выстроены по-разному, потому что владельцы разные. Чтобы посчитать, выгодно ли то или иное решение для его бизнеса, какого результата можно достичь, клиент должен дать нам информацию именно о своем бизнесе. Например, если речь идет о видеоконференцсвязи, надо посчитать, сколько он сможет сэкономить на командировочных, проезде, гостиницах, сколько стоит время топ-менеджеров, потраченное на разъезды и на ожидание в аэропортах. В одном банке решение о том, что надо внедрять проект по корпоративной телефонии, приняли мгновенно, как только посчитали, какая может быть экономия. Банк имеет разветвленную и географически распределенную филиальную сеть, АТС филиалов были соединены через общую телефонную сеть. Только за счет того, что АТС объединили в одну систему, использовав широкополосные каналы передачи данных, расходы сократились на 25%. Если же клиент никогда не озадачивался сбором таких данных, мы не можем подготовить ТЭО, где можно было бы показать планируемый эффект от внедрения.
7. Надо понимать, что внедрение — проект двух компаний. По-другому не будет никогда. Встречаются представители заказчика, которые в какой-то момент перестают давать информацию, затягивают сроки, говорят, что им «не дали распоряжения». Это не наша кухня, это проблемы внутри компании: люди не мотивированы на то, чтобы сделать этот проект, чтобы бизнес стал лучше. Ни один проект не реализуется на 100% по плану. Но если обе стороны контролируют процесс и открыты, все ошибки можно исправить.
8. В идеале со стороны клиента руководить проектом должен человек, у которого достаточно полномочий и есть живой, очень личный стимул сделать этот проект хорошо. Иначе проект не будет реализован никогда или будет реализован плохо. И в этом будет виноват системный интегратор, как водится. У нас был рекорд по обсуждению проекта — три года. Видимо, внутри компании просто не понимают, зачем им это надо.
9. Все технические меры должны быть подкреплены административными. Как сделать так, чтобы продавцы пользовались системой CRM? Где-то в глубине души они понимают, что нужно. Но это лишняя работа — все переговоры, все отчеты заколачивать в компьютер. Да и страшно. Основной капитал продавца — его клиенты, чем меньше о них знают окружающие, тем ему комфортнее. А тут нужно все раскрыть. Руководитель может в любой момент посмотреть, чем сотрудник занимается. Внутренний саботаж нововведениям всегда будет. Единственный способ его избежать — сделать так, чтобы невозможно было работать без этой системы. Например, чтобы электронная почта ходила только через CRM. Или установить создание карточки контакта в CRM при каждом телефонном звонке.
10. Есть стоимость приобретения системы и стоимость внедрения. И рассчитывая расходы, надо учитывать стоимость сопровождения системы. Часто бизнес не хочет дорого платить за проект, он не понимает, что, заплатив единовременно 3 копейки, будет выкладывать по 30 копеек все последующие месяцы за поддержание системы. И проект обойдется в итоге гораздо дороже.
11. Не бывает систем, которые работают автономно. Значит, данные в нее заколачиваются ручками и переносятся из нее в другие системы тоже ручками — это и трудозатраты, и ошибки. Любая система должна быть интегрирована со всеми смежными системами.
12. Система не может быть вырублена в граните. Бизнес развивается, система должна дорабатываться, меняться. Это то, к чему движется, как нам кажется, рынок. Интеграция — это сервис по внедрению и сопровождению. Интегратор — семейный доктор бизнеса.
13. Сервис стоит денег. У меня был случай, когда у клиента что-то сломалось, специалист починил все за 15 минут, а клиент спрашивает: «За что я деньги отдал?» Сразу вспомнила анекдот про «шашечки или ехать». Объяснила, что, если ему надо, чтобы это быстро заработало, услуги профессионала столько и стоят. Если бы я нагнала 10 человек, которые возились бы неделю, было бы понятнее, за что уплачено? Стоит посчитать, что дешевле — поддержка системы или ее простой.

2 . Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса.

Внедрение методологии управления IT-рисками — комплексный проект, требующий не только грамотного планирования, но и продуманного бюджета. Очевидно, что еще до начала проекта необходимо оценить его экономическую целесообразность.

Настоящая статья посвящена методам оценки экономической целесообразности IT-проектов. Понятие IT-проекта в этом контексте трактуется достаточно широко. Рассматриваемые методологии могут быть применены как к внедрению нового программного обеспечения, так и к реорганизации IT-подразделения, покупке техники, внедрению новых бизнес-процессов с IT-составляющей, и так далее.  

3. Методологии оценки IT. Выбор наилучшего варианта.

Среди топ-менеджеров отечественных компаний широко распространено мнение, что IT-составляющую бизнеса  следует принимать как данность, как некую «нагрузку» к основному бизнесу компании. При этом оценить, а тем более оптимизировать затраты на IT либо невозможно, либо невероятно сложно. Разберемся, так ли это на самом деле.

Как оценить  эффективность проекта реорганизации  информационной системы компании? Как добиться максимальной отдачи финансовых вложений, направляемых в IT-сектор? Как рассчитать экономическую целесообразность IT-проекта?

Существует целый  спектр методик, позволяющих ответить на поставленные вопросы. Все они  могут быть применены как для анализа IT-инфраструктуры в целом, так и для оценки отдельно взятых проектов. Рассмотрим некоторые из них.

Совокупная стоимость  владения (Total Cost of Ownership, TCO) является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Была разработана компанией Gartner Group в 80-х годах XX века.  

Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» — финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб.

Например, при  анализе IT-инфраструктуры в целом  «непрямые» затраты будут включать:

• самообучение пользователей работе с информационными системами предприятия;
• самообслуживание пользователем своего компьютера и установленного программного обеспечения, помощь коллегам в этом;
• использование служебного компьютера и ПО для неслужебной деятельности — игры, Web-серфинг, чат и ICQ, работа на сторону;
• коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг;
• простои и сбои в работе информационной системы в целом и отдельных ее частей.

По своей сути, методика TCO очень хорошо ложится на описанные выше механизмы анализа операционных и технологических рисков. Более того, как будет показано в дальнейшем, она является основой или составной частью значительного числа методик качественной и количественной оценки эффективности IT-инфраструктуры предприятия.

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными предприятием на IT-инфраструктуру. Методика предложена компанией Stern Stewart & Co.

Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В зависимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информационную систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным — например, эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится через 3–6 месяцев работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения тех или иных систем или моментом внесения изменений в существующие бизнес-процессы и изменением показателей EVA. В результате положительный финансовый эффект, полученный от объекта наших исследований, может оказаться замаскирован совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами — изменением рыночных условий, конъюнктуры и т.д.

Методика EVA может быть применена как для оценки отдельного проекта по реформированию банковской информационной системы (например, внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов преобразования IT-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на IT-инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO.

Совокупный экономический  эффект (Total Economic Impact, TEI) — гетерогенная методика, разработанная компанией Forrester Research. Она позволяет оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы предприятия с точки зрения трех показателей — «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».  

«Стоимость» вычисляется по методике «Совокупная стоимость владения» (TCO) и является единственной количественной оценкой данной методики. «Преимущества» и «Гибкость» есть оценки качественные.

«Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски.

«Гибкость» рассматривается как показатель, характеризующий сложность процесса внедрения. Т.е. оцениваются затраты, которые нужно понести на «включение» нового компонента в информационную систему предприятия — потребуется ли переделка всей системы предприятия ввиду внедрения нового компонента, достаточны ли возможности по настройке компонента для подключения его к существующей системе, потребуется ли адаптация такого компонента и так далее.

Завершающий шаг  методики TEI — анализ рисков, возникающих в процессе приобретения, внедрения и эксплуатации анализируемого компонента информационной системы.

Очевидно, что  методика TEI имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для анализа вариантов внедрения какого-то определенного компонента IT-инфраструктуры предприятия. Например, при выборе банком скоринговой системы от разных производителей.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) разработана на основе исследования, проведенного профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Методика BSC, применительно к IT, является качественным подходом к оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и ее планам стратегического развития.

Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:

• формализация стратегической цели текущего проекта;
• определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;
• определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;
• определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;
• формализация показателей эффективности для каждой из задач. Например — результатом выполнения определенной задачи должно стать 10% сокращение времени исполнения заявки на IT-обслуживание;
• разработка программ решения каждой из задач;
• конкретизация программы внедрения проекта — распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;
• внедрение проекта;
• пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап — формализации стратегической цели.

Методика BSC является в первую очередь инструментом формирования управленческой стратегии и может быть использована как составная часть IT-ориентированной методики управления процессами. Однако применение методики BSC к IT-проектам подразумевает, что система сбалансированных показателей уже используется в организации, в противном случае использование BSC может вызвать ряд затруднений.

Быстрое экономическое  обоснование (Rapid Economic Justification, REJ) — методика, разработанная фирмой Microsoft. Является развитием методики TCO за счет установления соответствия расходов на IT-проект приоритетам бизнеса. При разработке методики была поставлена задача финансового обоснования инвестиций в IT. Ключевой идеей методики является взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.).  

Методика REJ включает пять последовательных этапов:

• привязка целей и ключевых показателей IT-проекта к бизнес-целям организации (этот этап имеет много общего с методикой BSC);
• выбор решения по перечню «требуемых возможностей», во многом совпадающих с критерием «Преимущества» методики «Совокупный экономический эффект» (TEI);
• оценка прибыли и затрат с использованием методики «Совокупная стоимость владения» (TCO);
• оценка рисков проекта по критериям соответствия выбранного решения исходному проекту, внедрения выбранного решения, его эксплуатации и финансовому риску;
• расчет финансовых показателей проекта внедрения с привлечением методик вычисления «Чистого приведенного дохода» (NPV), «Внутренней нормы доходности» (IRR), «Экономической добавленной стоимости» (EVA), «Отдачи от инвестиций» (ROI) и других.

Методика REJ не только помогает найти общий язык IT-специалистам и бизнес-менеджменту, она представляет собой наглядный инструмент, позволяющий оценить вклад IT в бизнес-результат компании.

Методика REJ является наиболее сложным и комплексным инструментом оценки проекта внедрения IT-решения. Она не может эффективно оценивать проекты преобразования IT-инфраструктуры в целом.

Информационная  экономика (Information Economics, IE) является качественным методом оценки IT-проекта или портфеля проектов. Он предполагает формирование списка критериев оценки эффективности проекта и его анализ с точки зрения потенциальных выгод, которые реализация проекта должна принести для предприятия.