Исследование организационной структуры управления

     Кроме того, при формировании структуры  управления следует учитывать целый  ряд факторов и требований к организационной  структуре:

     1) Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

     2) Оперативность. Организационная структура должна построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.

     3) Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались.

     4) Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, в том числе и распоряжений.

     5) Гибкость. Способность структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

     Разработка  структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов.

     Рекомендуется на первом этапе принять концепцию  развития объекта управления и его  системы управления, в которой  решаются вопросы структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.⁵  При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

     После разработки концепции обследуются  существующие системы управления. При  этом обычно используются архивный  или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение, испытывает затруднения. Можно использовать активный

подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

     Сформированная  структура и функций системы  управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов структуры может возникнуть необходимость тщательно оценить функции для конечных результатов деятельности производственной системы.

     Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

     Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта структуры  осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах.                                                            

     Могут быть выбраны варианты структуры  аналогичных систем управления или  варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.              

     Для проектирования гибких структур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы .

     Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Реинжиниринг включает в себя обратный инжиниринг и прямой инжиниринг.

     На  этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы.Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем и т.д.

     Следует отметить, что разработка организационной  структуры является прерогативой высшего  руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому  при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

2 Типология структур управления современной организации  

     Иерархический тип оргструктуры управления исторически  сформировался первым. Структуры  управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и ответственности работников управления  полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие  положения:

     1. Четкое разделение труда,  которое является необходимостью использования квалифицированных специалистов по каждой должности.

     2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

     3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.

     5. Осуществление найма на работу с квалификационными требованиями к данной должности.

     В основе этой системы лежит один канал  коммуникации – канал между руководителем  и подчиненным, а, следовательно, исполнитель  не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом

     Недостатками  ее оказываются повышение времени  управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.⁶ К руководителю выдвигаются слишком высокие требования. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.⁷

     Функциональная  структура базируется на подчиненности  по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих                                                                                                                                          

 управленческих  решений. 

       Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные  и обоснованные решения. Руководители подразделений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

     Недостатками  этой структуры оказываются трудности  координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности.

     Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

     Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.

     К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие:

     1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

     2. Линейный руководитель является единственным руководителем  для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

     3. Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

     Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

     Линейно-штабная  структура — это линейная структура, дополненная спе-цифическими подразделениями  по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих  уровней управления, они не принимают  решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное 

бюро, юридическая  служба, исследовательская группа.⁸

     Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, об-служивающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспо-могательным направлениям. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.