Исследование систем управления

        Первичный учёт финансовой и хозяйственной деятельности в депо ведётся в централизованной бухгалтерии на основе документов, поступающих из цехов, участков, складов, и сторонних предприятий. Обработка документов осуществляется в течение месяца по всем элементам затрат с отнесением их на статьи расходов. Состав элементов затрат, статей расходов и методология первичного учета регламентированы для всех подразделений дороги. На основании данных первичного учета составляются отчёты и баланс подразделения.

        Ежемесячно депо составляет оперативный баланс производственно-хозяйственной деятельности, в состав которого входит форма 6-жел "Отчёт по основным показателям производственно-финансовой деятельности предприятий железнодорожного транспорта».

        Размеры локомотивного парка депо определяют мощность всех элементов тягового хозяйства, штат депо, энергетические и материальные затраты на перевозки. Потребность локомотивов определяется отдельно для выполнения грузовых и пассажирских перевозок, маневровой, хозяйственной и других видов работы.

        Для планирования и финансирования расходов по перевозкам качества эксплуатационной деятельности предприятия принята система показателей. Эти показатели характеризуют качество труда работников депо и эффективность эксплуатации тепловозов. Их анализ позволяет находить и использовать определенные управляющие воздействия на повышение качества труда. Планы разрабатываются в экономической службе Управления Северной железной дороги, спуская далее их через отделение дороги на производство.

        Основные показатели депо:

• объёмные и качественные показатели
• эксплуатационные расходы
• себестоимость перевозки
• непроизводственные расходы
• общая прибыль
• контингент депо
• право на содержание контингента
• производительность труда
• сверхурочные часы
• среднемесячная заработная плата
• выполнение плана капитального ремонта
• платные услуги населению
• дебиторская задолженность
• запасы тов. мат. ценностей
• доходы от ПВД

        В депо рассчитывается только примерный фонд заработной платы по итогам предыдущих периодов (месяц). 

Управление  коммуникационным процессом  в организации 

        В любой организации информация передается в двух направлениях: по вертикали и горизонтали.  Горизонтальные коммуникации в организациях играют важную роль. Наша организация состоит из множества подразделений, тесно взаимодействующих в процессе работы в одной технологической цепочке. Поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Организация — это система взаимосвязанных элементов, работающих вместе. Для того чтобы работа привела к успеху, нельзя недооценивать значимость горизонтальных коммуникаций.

        Внутри организации информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. С высших уровней депо на низшие передаются конкретные задания, новые требования, изменения. А снизу вверх  поступает информация о возникших проблемах, отчеты о деятельности, конкретные предложения в служебных или докладных записках. Именно таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и может вовремя принять необходимые меры. Например, в нашем депо каждую среду и четверг проводятся занятия для локомотивных бригад, где производится учёба машинистов и помощников, а так же обсуждаются проблемы возникающие в работе.

         К вертикальным коммуникациям можно отнести обмен информацией по каналу «руководитель — подчинённый». Именно по этому каналу поступают задания и передаются отчёты, обеспечивается сбор информации или оповещается об изменениях.  Признания, вознаграждения также передаются по этому каналу. Между руководителем и рабочей группой информационный обмен позволяет повысить эффективность действий, причём формы обмена — разные. Это может быть совещание, беседа «в кулуарах», собрание трудового коллектива. Люди, достаточно информированные о событиях, происходящих в организации, чувствуют своё равноправие, ощущают себя реальными участниками происходящего и, главное, не испытывают сомнений в результате информационного «голода». Ведь часто стрессы возникают у работников на почве недоговоренности, сокрытия важной информации и т.д. Именно поэтому главный принцип нынешней реформы на железнодорожном транспорте — гласность, открытость. Одобрен и обсуждён план работы со средствами массовой информации.

        По сути, каждый новый шаг реформы выносится на суд общественности. Но наиболее важное, считают члены Штаба реформирования отрасли, — это работа внутри коллективов железнодорожников, с руководителями предприятий по разъяснению принимаемых решений и методов проведения структурной реформы. Солидное подспорье в проведении реформ — активно действующие рабочие дорожные группы, которые ведут разъяснительную работу не только внутри коллективов. Они выявляют позицию, место, преимущества, которые получат регионы в результате структурных реформ, и делают их союзниками общего дела.

        Внутри отрасли проводится колоссальная работа — семинары, заседания, встречи, учёба, ведь железнодорожникам придется работать в новых условиях. Обычно, если информации недостаточно, в организации возникают слухи, каналом распространения которых являются коммуникации между неформальными группами. То есть информация передается не от руководителя подчиненному в рамках формальной структуры, а плавно «растекается» по организации, в которой многие хорошо знакомы, дружат, общаются, вместе ездят на работу и т.д.

Заключение 

        Предприятие является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура предприятия. Разные предприятия решают разные задачи – одни производят сложные уникальные образцы в единичных экземплярах, а другие ориентированы на массового потребителя. Различие решаемых задач порождает разные формы работы, а, следовательно, и многообразие организационных структур, которые являются одной из центральных характеристик организации.

        Проблемы управления экономикой, решаемые методами системного  анализа, возникают не на пустом  месте, а в реально существующих  органах управления, обычно в  их взаимосвязанных комплексах. Задачей системного анализа большей  частью является не создание  нового органа управления, а усовершенствование  работы существующих органов,  ориентация их на решение проблемы. В этих случаях возникает необходимость в диагностическом анализе органов управления, направленном на выявление их возможностей, недостатков, узких мест в сборе, переработке информации и принятии решений с целью устранения этих недостатков и лучшего ориентирования системы. Новая система будет эффективно внедряться в том случае, если она облегчает работу органа управления, способствует решению актуальных задач и достижению ближайших целей. Поэтому выявление актуальных проблем управления и ближайших целей является также предметом диагностического обследования и анализа органов управления.

        Системный анализ является, прежде  всего, каркасом, объединяющим все  необходимые научные знания, методы  и действия для решения сложных проблем. 
 
 
 

Список  литературы

1. Белов И. В., Терешина Н. П., Галабрда В. Г. Экономика железнодорожного транспорта. Учебник для вузов. – М.: УМК МПС России, 2001. – 600 с.;
2. Бубнова, Г.В., Ковшова, М.М. Условия эффективной работы ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг // РЖД-партнер. – 2001. - № 1. – с. 26-29;
3. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ДЕКА, 2005. – 416 с.;
4. Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленных предприятий // Теория и практика управления. – 2006. - № 5. – с. 24;
5. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2007. – 276 с.;
6. Мильнер Б. З. Организационные структуры управления производством. Учебник / Под общей ред. Б. З. Мильнера. – М.: Мысль. – 2006. – 215 с.;
7. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 5. – с. 32;
8. Рогожин С. В. Исследование систем управления. Учебное пособие. – М.: Национальный институт бизнеса. – 2007. – 217 с.;
9. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 112 с.;
10. Рузавин Г. И. Методология научного исследования: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2005. – 317 с.;
11. Румянцева З. П. Организационные структуры управления // Российский экономический журнал. – 2008. - № 4. – с.17;
12. Хохлачёв Е. н. Теоретические основы управления. Учебное пособие. Часть 2. Анализ и синтез систем управления. – М.: РВСН. – 2007. – 365 с.