История менеджмента

2

Содержание.

1. Ведение.

В своей контрольной работе я хочу рассмотреть Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг., которые послужили исходной точкой направления «человеческие от­ношения». Движение «человеческие отношения» положило на­чало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значе­нии слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в пос­ледние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в иссле­дованиях Элтона Мэйо.

Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе­реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми­рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо­логии в Гарварде.

Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Он обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.

Рассматривая три этапа Хоторнского эксперимента я хотела бы проследить влияние на производительность труда таких факторов, как:

-  методы руководства;

- взаимоотношения в коллективе;

- зависимость и влияние рабочего времени и перерывы на отдых;

- стимулы к труду.

2. Хоторнские эксперименты.

2.1. Первый этап.

В первой четверти XX века менеджмент США, России и Европы придерживался принципов научного управления, разработанных представителями классической школы. На крупных промышленных предприятиях работали консультанты по менеджменту, решение конкретных проблем осуществлялось с помощью исследований.

Так, в начале 20-х годов в США, в городе Хоторне управляющие компании Western Electric предложили изучить влияние условий труда на повышение его производительности. Работа не предвещала ничего необычного. Перед исследователями была поставлена традиционная задача повышения производительности труда и увеличение продажи изготавливаемого продукта (электрических лампочек). Компания обратилась в Национально-исследовательский совет США с просьбой помочь провести исследования. Совет проявил интерес к заявленной проблеме благодаря появлению в средствах массовой информации большого количества публикаций о связи между производительностью труда и освещенностью рабочего места, которые требовали дополнительных проверок. Советом был создан комитет по промышленному освещению, а в качестве экспериментального полигона был предложен завод в городе Хоторн. Для проведения исследований были приглашены преподаватели Гарвардского университета Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер.

Хоторнские эксперимен­ты проводились в 4 этапа. На первом этапе изуча­лась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении ко­торых исследовательская программа постоянно меня­лась. В обеих группах — контрольной и эксперимен­тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспе­риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос­тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факто­ров, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой при­чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру­емые факторы, определяющие ее увеличение.

2.2. Второй этап.

На втором этапе изучались эти самые «неконтроли­руемые факторы». Для этого от основной массы изоли­ровали небольшую группу (6 женщин-операторов) и по­местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат­мосферу. Испытуемым была сообщена лишь ле­генда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чи­стоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы про­изводимом над операторами исследовании, он ежеднев­но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю­дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедо­вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы­ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производитель­ность труда. Когда же они были отменены, производи­тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез­ко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ­ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше инфор­мации о том, что не влияет на производительность, а ис­тинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возмож­ные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производи­тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополни­тельных исследований первые четыре гипотезы отброси­ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме­тоды руководства и улучшение взаимоотношений.

2.3. Третий и четвертый этапы.

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на­учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы­яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя­ми, но давлением группы, которая устанавливала пози­цию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономер­ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра­бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде­ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог­ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До­полнительные исследования выяснили:

1) низкий темп за­щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор­мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к свое­му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас­теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают­ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче­нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде­лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая кли­ка имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со « сво­ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич­ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо­лированных индивидов, связанных вместе только физи­ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.

Социальное поведение людей, как выяснилось, яв­лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являл­ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга­низации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре­гулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фун­дамент для формирования поведенческого, или бихе­виористского, подхода в индустриальной социологии.

3. «Хоторнский эффект»

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, ин­тенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение про­изводительности) вызываются не специально создаваемы­ми изменениями (улучшение условий труда или его орга­низации), действие которых, собственно, и является пред­метом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введе­нием пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая си­туация, повышенный интерес к ним.

Тогда, спрашивается, почему же не повысила произво­дительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девуш­ки) заменили официального начальника ученым-наблюда­телем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих мес­тах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил - прав­да, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухо­да ученых производительность еще 4 года оставалась высо­кой даже при старом начальстве.

Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в за­рубежной литературе нет и по сей день, хотя их принци­пиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательс­кий талант Мэйо. Были моменты, когда результаты экспе­римента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследова­ния приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.