Эффективность менеджмента организации

 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение..............................................................................................................3

  1. Теоретическая часть

  1.1 Понятие и сущность эффективности  менеджмента.......................................4

  1.2 Социальная ответственность организации.....................................................5

  1.3 Влияние культурной среды на оргнизацию....................................................6

  1.4 Факторы менеджмента....................................................................................12

  2. Практическая часть

  2.1 Общая характеристика....................................................................................14

  2.2Организционная  структура управления.........................................................15

  2.3 Анализ показателей эффективности  управления предприятием................18

  3.Стратегия повышения эффективности менеджмента фабрики «Столплит»

  3.1Расчет  показателей экономической эффективности.....................................19

  3.2Разработка  мероприятий по рационализации  управления...........................21

  Заключение.............................................................................................................25

  Список  литературы................................................................................................27

  Приложение 
 
 
 
 
 

Введение

  Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется не рациональной организацией производства продукции и снижением издержек, а всемерным использованием гибкости к постоянным изменениям внешней среды, в рамках которой - социальные факторы и условия предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим и социальным обстоятельствам, и умению прогнозировать ситуацию.  
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента».  
Актуальность темы обусловлена, прежде всего, тем, что управление, требует установления эффективности, при этом оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.  
Цель работы - на анализе изученной литературы показать эффективность менеджмента на предприятии и проанализировать деятельность организации на примере мебельной фабрики «Столплит».

  Для этого нужно рассмотреть ряд  вопросов:

  1.Сущность  понятия эффективности менеджмента

  2.Влияние  культурной среды на организацию

  3.Факторы,влияющие  на менеджмент организации

  4.Проанализировать  эффективность менеджмента на  примере организации 
 
 

  1.Теоритическая  часть

  1.1 Понятие и сущность эффективности  менеджмента

  Эффективность менеджмента - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому его эффективность определяется степенью результативности самой производственной деятельности. Отсюда следует вывод, что эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия системы и его интегрального показателя прибыли. В обществе на управление затрачивается значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы, как менеджмент. Это положение объективно обусловливает необходимость повышать уровень рациональности использования этих ресурсов, всемерного сокращения затрат на эти цели. Если рассматривать менеджмент как процесс, или деятельность, по выработке, принятию и реализации управленческих решений, то его эффективность может рассматриваться в качестве результативности этого процесса. Однако в условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему.

  Вместе  с тем эффективность менеджмента связана и с социальными аспектами функционирования фирм. В первую очередь, это касается качества трудовой жизни и тех льгот и возможностей, которые предприятия предоставляют своему персоналу. Здесь уместно упомянуть систему пожизненного найма из японского менеджмента, которая гарантирует занятость работнику на протяжении всей трудовой жизни и целый ряд иных благ, предоставляемых разными нанимателями своему персоналу.  

  1.2 Социальная ответственность

  В современном мире все большее  влияние на репутацию и имидж организации оказывает занимаемая ею социальная позиция. Оценивая ее деятельность, общество рассматривает не только производственные и финансовые показатели, но и то, как организация ведет свою деятельность, заботится о собственных работниках, насколько ее деятельность соответствует интересам других участников рынка, жителей территорий ее присутствия,  
В основе механизма формирования социальной зрелости субъектов управления, лежит степень сформированности их социальной ответственности. Именно ее развитие выступает показателем, наличие которого позволяет обеспечить не только экономическую эффективность организации, но и ее социальное развитие.  
Социальная ответственность представляет собой реализацию не только  
своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.  
Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом.  
Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. 
Социальная ответственность является одним из важных факторов социальной эффективности. 
Для того чтобы предприятие эффективно функционировало на рынке, оно должно интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества на основе высокой социальной ответственности. 

  1.3Влияние  организационной  культуры

  Влияние культуры на организационную эффективность  определяется прежде всего ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры: 
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход; 
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она 
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; 
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. 
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на органищзацию. 
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. 
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько 
на то, как они это делают. 
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. 
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. 
Модель В.Сате.  В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 
1) кооперация между индивидами и частями организации; 
2)принятие решений; 
3)контроль; 
4) коммуникации; 
5)лояльность организации;  
6)восприятие организационной среды; 
7)оправдание своего поведения. 
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. 
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. 
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. 
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. 
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. 
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. 
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. 
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации. 
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно 
пострадать. 
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. 
Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. 
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. 
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм. 
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. 
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. . 
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. 
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.  (Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). 
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. 
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.  

1.4Факторы  менеджмента

  Эффективность менеджмента формируется под  воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

  По  содержанию различают факторы: организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

  В зависимости от масштаба действия факторы  можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

  По  форме воздействия различают  факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

  По  продолжительности воздействия  выделяют факторы, которые действуют  непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие — обратной.

  По  степени формализации выделяют количественно  измеримые и количественно неизмеримые факторы.

  По  характеру воздействия различают  факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

  Каждый  из перечисленных факторов может  воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т. д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.