Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

     Отсутствие  требования оптимизации делает систему  инфантильной, ей не надо изменяться, так  как она может работать с любым  уровнем отдачи. Становится не нужна информационная база о затратах и результатах, и руководители лишаются важного инструмента выявления «болевых точек», то есть определения мест, где имеют место рассогласования между составляющими системы. В результате изменения носят случайный характер и зачастую не влияют на конечный результат.

     Между тем, именно требование оптимизации  составляет основу первого этапа, когда  система управления училась выживать, используя только внутренние резервы, осуществляя постепенные улучшения. Все остальные этапы развивали  эту способность, учитывая внешнюю  среду. Без исправления этой «специфики»  движение вперед невозможно. Заимствование  самых прогрессивных методик  изучения рынка, создание самых благоприятных  условий для отдела маркетинга не дадут высоких результатов, так  как не будут поддержаны системой управления, в которой руководители говорят каждый на своем языке, отсутствуют  общепонятные сводки об экономических  результатах деятельности предприятия  и должный контроль над доходами и расходами.

     Следующая особенность российской системы  управления бизнесом связана с тем, что в ней никогда не выделялся  основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. Нет такой традиции, нет потребности, нет навыков  выполнения такой работы.

     В условиях, когда не ясно, куда плывет корабль, любой ветер становится попутным. Потому закономерно, что используются разрозненные «улучшения», не дающие ощутимых результатов. Чаще всего ориентируются  на рост объемов сбыта, считая, что  уж рост объема производства можно  обеспечить всегда, то есть исходная точка  имеет внешний характер, но реальная логика иная. Зная, что ценит потребитель, обеспечиваем производство продукции  соответствующего качества, что и  позволяет при правильной организации  процесса реализации наращивать сбыт. Таким образом, внутренние действия подкрепляют внешние. Обеспечение  успеха на втором этапе происходит за счет усложнения уже отлаженной системы первого этапа.

     И, наконец, последняя особенность  рассматриваемой системы управления связана с использованием организационной  культуры. В социалистической экономике  организационная культура активно  использовалась, она была хорошей  поддержкой неэффективных решений  и действий, осуществляемых во имя  будущего благополучия. Она позволяла  гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предприятиями». Отказ  от этих ценностей и нарастание беззакония в области оплаты труда и решений  вопросов собственности подорвало  и без того хрупкое единство администрации  с рабочими. Результат — рост социальной напряженности, снижение инициативы и мотивации к высокопроизводительному  труду, кризис доверия. Все это может  стать серьезным тормозом столь  необходимых преобразований. 

3.Эффективный  менеджмент в условиях  российской действительности

     Рассмотрим, как на практике современные российские предприятия  сумели организовать эффективное управление, базирующееся на опыте Востока и Запада, с учетом русской ментальности,  позволившее адаптироваться и успешно функционировать  в условиях формирования рыночных отношений в России.

     Для примера рассмотрим опыт некоторых  предприятий Санкт-Петербурга. Предварительное  изучение региональной промышленности позволило включить в список успешных предприятий следующие (см. Приложение).

3.1 «Успешные» предприятия

     Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.

     Например, “Хлебный дом” делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда “Хлебный дом” на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.

     Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать.

     У достроечной стенки “Балтийского завода” в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер “Петр Великий”. Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще “Балтийский завод” должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.

     Завод “Красный Выборжец” всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом “полтинники” и “стольники”. А потом в России перестали делать монеты. Вообще.

     Возьмем “Первомайскую Зарю” или фабрику им. Володарского (теперь - ”Фабрика одежды Санкт-Петербурга” – ФОСП). Один из руководителей, сказал, что еще “при советской власти” считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.

     У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

     Знаменитый  теперь на всю страну пивоваренный завод “Балтика” строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Новый директор завода начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было, – ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

     А еще есть завод “Звезда”, который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма “Алмаз”, которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

     У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион  объективных причин того, что они  неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему? Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать – могли приниматься, и если они не принимались – это было уже решение внутреннее. “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора, который сделали “успешные”.

     “Успешные”  приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. “Если  нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение, единственное, что  остается – ориентироваться в  процессе” – вот что стало стержнем их философии управления.

3.2. Элементы стратегии

     Анализ  работы «успешных» предприятий позволил выделить пять элементов стратегии  их менеджеров на данном этапе:

     1. наведение порядка,

     2. идентификация своего продукта,

     3. налаживание каналов сбыта,

     4. осовременивание управления,

     5. создание внутренней системы  мотивации людей.

3.2.1 Наведение порядка

     Вопрос “с чего начать?”, задает себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответили на него так: все они начали с наведения порядка.

     Под наведением порядка понимается несколько  вещей. Главные из них – это  установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение  порядка в буквальном смысле слова, и, наконец, изменения в управлении финансами.

     Руководители  успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывавшегося  годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее –  значит ничье” не удастся, если использовать только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей, которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах, на территории.

     Совершеннейший  беспорядок был в управлении финансами  и бухгалтерском учете. Точнее, порядок  был, конечно. Но приспособленный к другим условиям, другим требованиям, другим задачам.

     Нормальную  систему управления финансами пришлось создавать на ходу, на ходу же занимаясь  ее автоматизацией.

     На “Хлебном Доме”  и “Красном Выборжце” начали с того, что оперативно организовали четкую компьютеризированную систему учета. Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные, начиная от приема заказа до отгрузки продукции потребителям. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

     Характерной особенностью подавляющего большинства  предприятий было практически полное отсутствие финансовой субординации. Эту ситуацию надо было ломать, поэтому  на какое-то время “успешные” директора  стали контролировать практически  каждый платеж, лично подписывая все  платежные поручения. С желания  разобраться с тратами и поставить  их под жесткий контроль начался процесс постепенного внедрения нормальных процедур управления финансами с составлением бюджетов, определением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в принятии финансовых решений для их руководителей.

     Производственную  дисциплину наводили не палочными методами, а пытаясь изменить отношение  работников к своему предприятию, внедряя  иную культуру отношений, всячески демонстрируя, что так как раньше – уже не будет.

     Итак, во-первых, “успешные” начали с наведения  порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия.

     Во-вторых, они постарались сделать это  окончательно.

     Наконец, в-третьих, они наводят порядок  так, чтобы он постепенно превращался  в культуру.

3.2.2 Идентификация своего  продукта

     Тяжело  изменить в сознании людей то, что  не производство главное в организации, а сбыт, что надо делать не то что  можем, что делали десятки лет, а  то, что нужно покупателю.

     При этом надо понимать, что возможности  организации тоже изменились. У нее  появилась свобода – свобода  производить то, что она считает  нужным производить. Свобода, естественно, ограниченная тем, что организация  должна была действовать в рамках заданных всей историей ее существования  ограничений – имеющихся производственных возможностей, сложившегося имиджа, существующего  уровня квалификации персонала, месторасположения.

     Так в организациях начался мучительный  процесс самопознания и самоидентификации  себя как производителя чего-то полезного. Совмещения того, что они могли  и хотели делать с тем, что было необходимо потребителю. “Кто мой покупатель”, “что я ему продаю”, “на каких  рынках я работаю” – вот те вопросы, на которые требовалось получить незамедлительные ответы. Слово “мучительный”  мы использовали не случайно, это не преувеличение, потому что взять  тайм-аут на то, чтобы обо всем этом подумать, было невозможно. Началась перестройка на ходу, длительная, методом  проб и ошибок.