Кейс майкл делл

В случае Майкла Делла результат говорит сам за себя. Индекс управленческой мысли определяется тем, насколько верно понята и оценена управленческая ситуация, адекватна сложившейся ситуации и продуктивна идея решения проблемы, насколько эффективным оно оказалось, насколько эффективна его реализация и верны выводы, сделанные после оценки предпринятых действий. Анализируя управленческую составляющую деятельности Майкла Делла, ситуации, возникавшие в процессе становления корпорации, мы видим, что уровень его управленческой мысли позволял решать самые сложные проблемы и добиться уникальных результатов.

В большом бизнесе при  решении не встречавшихся ранее  проблем ошибки неизбежны. Все дело в том, каков их процент. Один из самых  успешных за всю историю президентов  США Франклин Делано Рузвельт говорил, что был бы счастлив, если бы в 60% случаев оказывался прав.

Естественно, что не все  решения были верными и у Майкла Делла. К числу таких ошибок принципиального характера можно отнести решение перейти, наряду с прямыми продажами к продажам в розничной сети. Это решение было принято, исходя из того, что конкуренты осуществляли свои продажи именно через розничные сети и получали при этом неплохую прибыль. В 1991 г., когда темпы роста корпорации были наиболее высокими, Майкл Делл решил начать распространение компьютеров через розничную сеть. Прошедшие 4 года после принятия этого решения показали, что хотя продажи через розничную сеть приносили прибыль, но у конкурентов она оказалась выше, и заработали они больше. Неудачным оказалось также решение Майкла Делла перейти к производству ноутбуков.

В 1995 г. им было принято решение  по закупке слишком большой партии комплектующих. Среди них существенную часть составляли чипы памяти на 256 килобайт, закупленные по принципу «столько, сколько мы могли получить на руки». Но чуть ли не на следующий  после покупки день рынок перешел  от чипов на 256 килобайт к чипам  на 1 мегабайт. Как говорит сам  Майкл Делл: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, — даже если не упоминать тот факт, что они стоили кучу денег». На будущее им были сделаны соответствующие выводы: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50% в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости».

В указанном нами случае ошибка стратегического характера  была установлена далеко не сразу. Но она была установлена, и последовало  решение, которое для многих оказалось  неожиданным – «Делл» прекратила продажи через розничную сеть. Вспоминая этот момент в деятельности корпорации Майкл Делл заметил: «Каждый сюжет новостей говорил, что «Делл» существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Время, прошедшее с тех пор показало, что это решение было верным.

К числу наиболее острых и нестандартных проблем, с которыми пришлось ему столкнуться, относится  не в последнюю очередь проблема гиперроста, поскольку темпы роста «Делл компьютер корпорейшн» остаются рекордными и по сей день. Проблема гиперроста порождает множество других проблем, требующих своего решения. Такой проблемой стала, например, необходимость выстраивания принципиально нового взаимодействия с поставщиками.

Быстрый рост числа заказов, прямые продажи и высокая скорость обслуживания клиента потребовали  существенно более высокого оборота  запасов продукции, поставляемой поставщиками. Пришлось столкнуться с непониманием многими поставщиками нецелесообразности больших запасов, скапливающихся на складах. Это, как правило, следствие  либо чересчур оптимистичного, а значит недостаточно точного, планирования, либо обычного житейского «запас карман не ломит». Оказывается при взаимодействии с таким мобильным, работающим на высоких скоростях партнером, каким  является «Делл» это вовсе не так. В компьютерном бизнесе на рынках сбыта ситуация изменяется быстро. Изменяется спрос, изменяется цена, что приводит к дополнительным потерям для поставщиков.

Майклу Деллу стоило немалого труда убедить их в необходимости нового подхода к ведению совместного бизнеса. Только тогда он становится выгодным и для поставщика: «Отправляйте нам комплектующие каждый день или каждый час, по мере необходимости. Мы будем покупать у вас чаще и быстрее. И если вы сумеете работать в таком режиме, наши заказы многократно возрастут».

Следствием гиперроста и высокой скорости выполнения заказов стала необходимость перехода поставщиков от схемы «поставка-спрос» к противоположной – «спрос-поставка» в соответствии с реальными потребностями рынка. Эту проблему удалось решить во многом, благодаря хорошо организованному обмену информацией между поставщиками и «Делл», взаимной надежности в делах и как естественному следствию – возникшему взаимопониманию и доверию, тесной и эффективной связи с поставщиками.

Очень многое зависело от команды  управленцев, стоявших во главе корпорации, на долю которых приходились принятие и реализация решений стратегического  характера, определяющих развитие корпорации и ее будущее.

Один из гуру менеджмента  Чарльз Ханди весной 1999 г. ввел образное деление управленцев на «слонов» и «блох». К «слонам» он отнес малоподвижных забюрократизированных управленцев, которые привержены традиционным управленческим технологиям и хорошо выверенным решениям. К «блохам» он отнес управленцев, которые генерируют идеи, задают неудобные вопросы – жалят «слонов», заставляя задуматься над изменениями и новыми фактами, видя проблемы там, где их еще не видят «слоны». «Блохи» активно относятся к порученному им делу и настроены на результат, беспокоясь за судьбу вверенного им дела, вносят беспокойство в размеренную жизнь «слонов». В кадровой политике «Делл» делает ставку на «блох». Динамично развивающийся компьютерный бизнес не терпит покоя.

Но ключевая роль в системе  управления «Делл», как и любой другой корпорацией, принадлежит тем, кто принимает решения стратегического характера, ее высшему управленческому эшелону. Если подготовка кадрового резерва в компании развивающейся обычными темпами дело непростое, то для компании, действующей в условиях гиперроста, ситуация еще намного сложнее.

Майкл Делл в условиях гиперроста использует принцип «разделения рабочих обязанностей», постоянно формируя новые рабочие места. И это не удивительно при высоких темпах роста объема производства. Нередко какой-нибудь участок становится настолько перегруженным обязанностями, что это начинает отрицательно сказываться на результатах работы. Поэтому там, где было одно рабочее место, возникают два или три новых.

Работа в такой конкурентной и интеллектоемкой области, какой является компьютерный бизнес, делает творческий подход, инновации неотъемлемой составляющей не только завоевания лидирующих позиций, но и просто функционирования на равных с главными игроками рынка. Об особенностях деятельности современной организации и прежде всего бизнес-организации Питер Друкер сказал: «Каждая организация – не только коммерческая – нуждается в одной основной способности – это способность к творчеству».

Сегодня функционирование любого бизнеса, а тем более компьютерного, осуществляется в условиях быстрых  перемен, что делает творческий подход необходимым. Борьба за лидерство без  умения находить нестандартные, уникальные решения попросту невозможна. Умение действовать в условиях постоянных изменений – основное умение современного руководителя, поскольку, как заметил  редактор «HarvardBusinessReview» Теодор Левит: «Перемены – это данность сегодняшнего дня … Выбери ее или умри».

Анализируя современный  бизнес, аналитики указывают на такие  факторы, требующие креативного (творческого) мышления, как: возрастающее значение изменений; рост уровня конкуренции; глобализация конкуренции; быстрые технологические изменения; переход от индустриального общества к обществу, основанному на знаниях.

В этом плане «Делл» идет дальше многих других фирм. Она не только стремится привлечь на работу талантливых сотрудников, но и как пишет Майкл Делл в своей книге «Прямо из Делл» «учит творческому мышлению». Поскольку осознает его необходимость при современных реалиях ведения бизнеса. Большинство современных корпораций создает так называемые «горячие подразделения», главная задача которых «24 часа в сутки генерировать идеи, создавать гениальные изобретения», ведь выпускаемая и реализуемая сегодня продукция завтра может утратить свою ценность и необходимо быть к этому готовым. Сам Майкл Делл принимает непосредственное участие в обучение инновационному мышлению.

Творческое инновационное  мышление требует со стороны руководства  корпорации формирования благоприятных  для этого условий. Неотъемлемой их составляющей является право сотрудника на ошибку. Наказание за ошибки гасит  творческую инициативу, поэтому необходимо лишь, чтобы доля их не оказывалась слишком большой. Поскольку Майкл Делл признает, что сам принимал ошибочные решения, он терпимо относится к ошибкам других, считая их приемлемыми, а даваемый ими опыт полезным. Подчас, по его мнению, ошибка становится «важной вехой на пути к достижению успеха».

Такой подход тем более  оправдан, что решения, способные  привести к ощутимому конкурентному  преимуществу, чаще всего принимаются  в условиях, сопряженных с неопределенностью  и риском, при отсутствии полной информации о ситуации принятия решения. По мнению Майкла Делла «Если вы способны на риск, это может привести вас к выработке новой стратегии, дающей новые пути роста и развития».

Важным для успешного  ведения бизнеса в современных  условиях является не только умение генерировать идеи, но и умение превратить их в  альтернативные варианты решений, содержащих конкретные пути их реализации. Технологии генерирования альтернативных вариантов  решения, их сравнительной оценки и  выбора из них наиболее предпочтительного, технологии организации работы специалистов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, для генерирования идей и  превращения их в реализованное  управленческое решение относятся  к категории высоких технологий управления.

Умением анализировать ситуацию, используя современные технологии определения слабых и сильных  сторон, существующих угроз, а главное  возможностей для дальнейшего роста, чтобы составить верное видение (vision) ситуации, в которой решение должно быть принято, руководство корпорации обладает в полной мере. Глава Центра маркетинга и технологий при Калифорнийском университете считает «Делл» замечательным примером того «как ИТ-компания смогла провести анализ рынка: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, чтобы выработать сильную деловую стратегию».

Майкл Делл понимал, что для успешной конкуренции в компьютерном бизнесе, необходимы: инновации; поточная сборка на заказ; управляемое клиентом выполнение заказа; персонифицированные услуги; полная надежность и качество; оперативные и длительные контакты с клиентом.

Востребованными оказались  технологии, способные обеспечить требования, стоявшие перед растущей высокими темпами  корпорацией. Принцип прямых продаж с появлением возможностей Интернета  получил второе дыхание. Оказалось, что покупка в режиме он-лайн обладает преимуществами, которые невозможны при использовании любой другой технологии. Интернет позволяет в режиме реального времени получать информацию, которую трудно было получить ранее. Заказ компьютеров через Интернет существенно экономит время, позволяет сделать более эффективным маркетинг и многое другое.

Интернет позволяет вести  прямой непрерывный диалог с каждым из заказчиков и делает конкуренцию  глобальной. Ведь простой щелчок мышью  дает информацию о товаре, который  выпускается любой конкурирующей  фирмой. Значит преимущество получает тот, чье предложение действительно лучше: и по качеству, и по цене, и по возможности наиболее полно удовлетворить требования клиента. А главное Интернет предоставляет пользователю возможность реального выбора, которая становится сегодня все более востребованной.

Майкл Делл одним из первых понял уникальные возможности Интернета. Менеджер по корпоративным продажам корпорации Джо Маренджи заметил: «Мы видим как «Делл» становится Интернет-компанией, работающей в сфере информационных технологий, а не ИТ-компанией, которая от случая к случаю использует Сеть».

Появление Интернета сместило акценты в компьютерном бизнесе: массовый пользователь от более дорогих  компьютеров переходит к дешевым, но способным обеспечить скоростной доступ в Интернет. Исполнительный директор «MicronElectronics» Джоул Кочер заметил: «Мир, где персональный компьютер был центром вселенной, уходит в прошлое. Сегодня клиенты намного больше ценят качество вэб-сайтов и наличие возможностей для электронного бизнеса, чем аппаратное обеспечение, как таковое».

С началом использования  Интернет-технологий «Делл» стала зарабатывать по 2 млн долларов в неделю на продажах в сети. Использование возможностей Интернета позволило «Делл» сделать очередной заметный скачок в эффективности: благодаря им с 1996 г. по 1999 г. ежегодный прирост дохода корпорации составил 70%, что позволило догнать лидера рынка корпорацию «Compaq».

В 1994 г. «Делл» открыла сайт «Dell.com», который обеспечивал пользователей информацией о возможной технической поддержке со стороны корпорации. Но вскоре на сайте появились прейскуранты, позволявшие узнать «сколько стоит различная комплектация, а также подобрать различные компоненты для изготовленных по заказу персональных компьютеров». «Делл» превратила Интернет в эффективный инструмент управления ресурсами. За счет его использования административные затраты снизились с 15% в 1995 г. до 9% — в 1999 г. При этом возможности сокращения административных затрат за счет использования сети Интернет еще далеко не исчерпаны. Корпорация активно использует Интернет также для оперативного оповещения клиентов о проведенной диагностике компьютера.

Информация, считающаяся  обычно закрытой, в «Делл» сообщается деловым партнерам. Майкл Делл идет на это, поскольку по его мнению «с поставщиками и клиентами необходимо обращаться как с партнерами и сотрудниками, совместно находя способы повышения эффективности производства».