Классическая, или административная школа в управлении

Органический подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля[4,c.45]

Выделяется несколько  разновидностей адаптивных структур:

· матричные,

· проектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект - это временное  образование, ликвидируемое после  завершения работ. Организационно он может  быть оформлен в качестве самостоятельной  дочерней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение  среди модификаций проектных  групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-- 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение  людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.

Для многопрофильных  организаций, особенно относящихся  к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной  или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность  на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной- отсутствие дополнительных подразделений.

В программно-целевую  структуру объединяются отдельные  виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура  объединяет самостоятельные целевые  группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем[4,c.46].

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера  стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным - связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.

Основными направлениями  деятельности комитетов считаются:

- выработка рекомендаций  по совершенствованию методов  организации и управления;

- координация работы  нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

-принятие решений  по сложным и непопулярным  вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение  подразделений и пр.;

-привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

-объединение так называемых  «разделенных полномочий», что  предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию  технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя». В итоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:

- поиском и устранением  факторов, препятствующих нормальной  работе;

- выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

- организацией и проведением  связанных с этим мероприятий,  таких, как составление технических  инструкций, предварительное знакомство  с принимаемыми на работу в  подразделение.

Прототипом описанных  выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая  из относительно слабо связанных  между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру.

Она свойственна научным  учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные  нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация  основана преимущественно на неформальных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ принципов управления (на примере деятельности Администрации г. Тольятти»)

 

2.1. Общая характеристика муниципального образования Администрации «г. Тольятти»

 

Администрация города Тольятти (администрация города) является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления городского округа, наделенным Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления городского округа федеральными законами и законами Самарской области  области.

Администрация города осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Самарской области, решениями представительного органа, постановлениями мэра города, Уставом и Положением об администрации города, утверждаемым городским Собранием.

Согласно Положению  об администрации г. Тольятти , в своей деятельности администрация города подотчетна городскому Собранию в части управления и распоряжения муниципальной собственностью, исполнения бюджета городского округа «г. Тольятти» и правовых актов городского Собрания, принятых в пределах его компетенции .

В структуру  администрации города Тольятти входят:

1) мэр города;

2) первый вице-мэр;

3) вице-мэры;

4) отраслевые (функциональные) и территориальные структурные  подразделения (комитеты, департаменты, управления, отделы, комиссии).

Управление  кадровой политики Администрации г. Тольятти (далее по тексту - Управление) является самостоятельным подразделением Администрации г.Тольятти (далее по тексту - Администрации).

Положение об Управлении утверждается мэром г. Тольятти (далее по тексту - мэр).

Основными функциями  Управления являются:

- обеспечение  деятельности Администрации по  определению основных направлений кадровой политики и развития муниципальной службы;

- обеспечение  деятельности Администрации по решению кадровых вопросов, отнесенных к ее ведению законодательством Российской Федерации;

- обеспечение  контроля за состоянием законодательства  Российской Федерации по вопросам  кадровой политики и муниципальной  службы;

- обеспечение  контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации о муниципальной службе муниципальными служащими, назначенными на должность мэром г. Тольятти.

Управление  готовит и представляет Руководителю Администрации необходимые документы  по вопросам назначения мэром на муниципальные должности Российской Федерации, муниципальные должности, присвоения мэром квалификационных разрядов и классных чинов.

Управление  может принимать участие в  работе конкурсных комиссий по замещению вакантных муниципальных должностей, назначение на которые осуществляет мэр, и аттестационных комиссий, проводящих аттестацию муниципальных служащих, замещающих указанные должности.

Управление  принимает участие в подготовке:

- проектов постановление  мэра по вопросам кадровой  политики и муниципальной службы, а также законопроектов по указанным вопросам, вносимых мэром в Городское собрание в порядке правотворческой инициативы;

- заключений  на законопроекты и проекты  нормативных правовых актов по  вопросам кадровой политики и  муниципальной службы;

- аналитических  и информационных материалов  по вопросам кадровой политики и муниципальной службы.

 

2.2. Принципы управления в управленческой деятельности: достоинства и недостатки

 

Целью административной школы  было создание универсальных принципов  управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха [4,с.182]. В управлении Администрации «города Тольятти» не существует определенных документов, где бы указывалось, по теории какой школы они работают, но принципы управления, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления, выработаны со временем.

Рассматривая Администрацию  «города Тольятти» можно утверждать, что в отношении стимулирования каждого работника, действуют принципы управления по теории административной школы менеджмента. Проанализировав принципы работы администрации города Тольятти, применительно к деятельности высшего звена управления, согласно принципам управления Файоля, можно сделать следующие выводы:

Разделение  труда. Для эффективного использования  рабочей силы управленческого труда  в Администрации применяется  принцип разделения труда.

Дисциплина. Работники должны добросовестно выполнять трудовые обязанности, указанные в трудовых договорах и должностной инструкции, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда.

За нарушение  трудовой дисциплины администрация  применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение  по соответствующим основаниям.

Увольнение  может быть применено за неоднократное  неисполнение Работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; за прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов в течение рабочего дня); за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; за разглашение охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной и иной), ставшей известной Работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий; за нарушение Работником требований по охране труда, если оно повлекло за собой тяжкие последствия либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий, а также за совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны Работодателя.