Классическая школа управления

Э. Мэйо увеличил уровень  освещенности рабочего места и отметил  серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор  уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что  производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение  производительности непосредственно  от уровня освещенности можно принять  относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так  как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств  производительность труда в контрольных  группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали. 

Первым серьезным  достижением поведенческой школы  было доказательство того факта, что  на производительность труда исполнителя  оказывают влияние не только, а  порой и не столько материальные факторы, сколько психологические  и отчасти социальные. 

В этом отношении  показателен эксперимент, проведенный  Э. Мэйо в 1923 - 1924 годах на текстильной  фабрике в Филадельфии. Ежегодная  текучесть кадров на прядильном участке  этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся  ситуацию. В результате специальных  исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения  явились организация труда, исключающая  возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два  десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко  снизилась, а выработка возросла. 

Еще до получения  Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как  «власть» и «авторитет», их разграничение  и неформальное восприятие, ответственность  и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально  новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. 

Все эти вопросы  имели элементы научной новизны  либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий. 

Эти и некоторые  другие мысли и явились предметом  исследований Э. Мэйо в Хоторне. 

Выводы хоторнских исследований сводились большей  частью к трем постулатам: 

человек представляет собой «социальное животное»; 

жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов  несовместимы с природой человека; 

решение проблемы человека -- дело бизнесменов. 

Был выдвинут также  тезис о важнейшей, а иногда и  решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы  человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры  как совокупности норм, неофициальных  правил, ценностей и убеждений, а  также сети различных связей в  группах и между группами, центров  влияния и коммуникаций. И все  это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и  регламентации. 

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию  с айсбергом, подводная часть  которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой. 

Таким образом, школа  человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека»  в производственном процессе и приоритет  социально-психологических методов  в управлении. 

3. Школа поведенческих  наук и управления человеческими  

ресурсами 
 

Школа поведенческих  наук в сочетании с теорией  человеческих ресурсов обогатила науку  об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил  Ч. Барнард, который опубликовал  в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями  этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую  ставили перед собой представители  этого учения, заключалась в повышении  эффективности деятельности организации  за счет рационального использования  человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы -- теория человеческих ресурсов. 

Исследователи этой теории были пионерами в научном  обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как  главный показатель отношения людей  к труду. Положительная мотивация  при этом -- основной фактор успешного  выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное  управление в противовес административному. 

В научном менеджменте  изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в  эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор. 

А. Маслоу известен как  создатель пирамиды потребностей (рис. 1). Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении). 

Базовые потребности  постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех  пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После  этого доминируют потребности другого  уровня. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении  их движения. Потребности каждого  уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие. 
 

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной  модели мотивации Ф. Герцберга, в  которой выделены в качестве независимых  составляющих: содержание работы и  условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся следующие. 

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других. Уверены ли Вы в  том, что Ваши управляющие действуют  так же? 

Большинство людей  испытывает радость от работы, отвечая  за нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. 

Каждый на своем  рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его  участия. Не являются ли требования, предъявляемые  к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его  работу? 

Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это  относится и к работнику, и  к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными  или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые  их подчиненными. Это портит климат в коллективе. 

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как  можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и  не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен  приток новых идей? В том числе  и за пределами формальных рамок  рационализаторских предложений? 

Людям нравится ощущать  свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять? 

Каждый человек  стремится к успеху. Успех -- это  реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой  ставил или в формулировании которых  он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению  по уровню и срокам выполнения? 

Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас? 

По тому, каким  способом, в какой форме и с  какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного  начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят  получить и которая нужна им для  работы? Своевременно ли они получают эту информацию? 

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в  их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались  без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с  участием Ваших сотрудников в  управлении? 

Каждому требуется  информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем  его начальнику. К тому же она  должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. 

Каждый хочет знать  масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло. 

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны  улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых  Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника? 

Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной  степени самоконтроля. Как обстоит  дело с самоконтролем на рабочем  месте, которое Вы считаете проблематичным? 

Большинство людей  стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем  заниженные. 

Вы используете  эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для  развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности? 

Сотрудники резко  негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще  больше нагружают, особенно если это  никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает  не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто  работает. За чем Вы охотитесь -- за секундами  или за талантами? 

Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное  пространство для инициативы в организации  производства, для индивидуальной ответственности  работников во всей цепочке «затраты-результаты»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих? 

К числу ярких  представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор. 

Д. Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя: 

1. задания, которые  получает подчиненный; 

2. качество выполнения  задания; 

3. время получения  задания; 

4. ожидаемое время  выполнения задания; 

5. средства, имеющиеся  для выполнения задания; 

6. коллектив (окружение), в котором работает подчиненный; 

7. инструкции, полученные  подчиненным; 

8. убеждение подчиненного  в посильности задания; 

9. убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу; 

10. размер вознаграждения  за проведенную работу; 

11. уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой. 

Все эти факторы  зависят от руководителя, в той  или иной мере влияют на работающего  и определяют качество и интенсивность  его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» (рис. 2 и рис. 3). 
 

Рис. 2 Положения теории «Х»