Классификация организационных структур управления развитием производства

     Ведущая роль в определении форм и характера  взаимосвязей между отдельными подразделениями  ТНК принадлежит материнской  компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

     Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие  на все подразделения интернациональной  структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией  титулом собственности и механизмом контроля.

     Как организационно-экономический центр  управления материнская компания разрабатывает  конкретные цели и общие направления  функционирования и развития фирмы  в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

     Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность  на средства производства.

     Материнская компания, выступающая организационно-экономическим  центром управления деятельностью  ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные  компании путем приобретения пакетов  их акций. Обладание контрольным  пакетом акций обеспечивает материнской  компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

     Управленческий  контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

     Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

     Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

     Создание  материнских компаний в форме  холдинговых в значительной степени  связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния  двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в  этом случае большую хозяйственную  самостоятельность слившимся компаниям  и вместе с тем дает возможность  осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

     Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную  структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех  ТНК, где материнская компания выступает  как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в  форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической  самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. В тех фирмах, где  материнская компания является чисто  холдинговой, для управления деятельностью  производственных дочерних компаний могут  создаваться оперативно-холдинговые  компании, назначение которых состоит  в концентрации акций производственных фирм определенного региона или  отрасли, координации их хозяйственной  деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических  услуг.

     Роль  материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

     Особенностью  многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или  всего акционерного капитала материнской  компании предпринимателям двух или  нескольких стран.

     Конкретная  организационная структура многонациональных  ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения  является обмен акциями между  двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.

     Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

     Каждая  из многонациональных ТНК, возглавляемых  двумя материнскими компаниями, имеет  свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления.

     Каждая  дочерняя компания, расположенная в  стране базирования материнских  компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в  рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем  наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается  также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые  осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

     Дочерние  компании практически автономны  в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей  силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей. 

     3. Уровни аппарата управления

     Аппарат управления в крупных многоотраслевых  международных компаниях (ТНК) можно  разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень  оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

     Средства  и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются  внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

      4. Классификация организационных структур     управления развитием производства

     В зависимости  от характера связей между различными подразделениями различают следующие  типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая. 

     4.1 Линейная структура управления 

     Во  главе каждого производственного  или управленческого подразделения находится руководитель, наделенны всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

     Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

     Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

     Достоинства линейной структуры управления:

     - единство и четкость распорядительства;

     - согласованность действий исполнителей;

     - высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляет мого им подразделения;

     - оперативность в принятии решений;

     - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

     - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     Недостатки  линейной структуры управления можно  свести к следующему:

     - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;