Классификация организационных структур управления развитием производства

     - большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 

     4.2 Функциональная структура управления 

     Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

     Достоинства функциональной структуры управления:

     - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

     - расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К числу  недостатков функциональных структур управления можно отнести:

     - трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

     - длительную процедуру принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений;

     - отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

     - снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

     - дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

     - нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. 

     4.3 Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) 

     Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

     Роль  функциональных органов (служб) зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

     Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных  с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

     Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более  разветвленным аппаратом она  располагает. В связи с этим остро  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

     В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

     - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

     - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления. 

     4. 4 Матричная структура управления( функционально-временная-целевая) 

     Это современный эффективный тип  организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

     Для обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется провести изменения  в производственной структуре: создать  в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

     Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

     Достоинства матричной системы управления:

     - значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

     - разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

     - вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

     Матричная структура позволяет:

     - сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

     - обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования'ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

     - ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

     - усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

     - организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

     - применять современные методы управления;

     - решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

     Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

     При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

     Матричная структура управления включает: проектную  структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

     Типы  матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов  и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи). 

     4.5 Отделенческая структура управления 

     Структура управления по производственным отделениям, дивизиональная использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

     В обязанности  управляющего производственным отделением входит:

     - тщательная подготовка производства;

     - рациональная организация труда;

     - оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

     - обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

     - улучшение качества выполнения технологических операций;

     - контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

     Руководитель  производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование  имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     1. И.Н.Герчикова Менеджмент: Учебник.  3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,  1997.

         2. Соломатин НА., Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1995.

         3. Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: “Ника”, 1992