Ключевые факторы успеха предприятия

Таким образом, на рынке происходит сосуществование  и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При  этом полное вытеснение одного из типов  фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная  борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы  в силу своей неодинаковой приспособленности  к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они  сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп.

Естественный  рост фирмы в ходе цикла жизни  часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело  в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии  маркетинга обречено на неудачу, чтобы  продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера  маркетинговой стратегии конкурентов  связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные  действия при продвижении на рынок  своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
• текущей и предшествующей стратегии сбыта;
• структуры затрат на производство;
• системы организации производства и сбыта;
• уровня управленческой культуры.

 

3. Рассмотрение ключевых факторов  успеха на примере

«Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта  модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И  не удивительно, ведь судьба создателя  этой модели является убедительным доказательством  эффективности этого инструмента.

Вряд  ли мы с вами станем следовать советам  жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта.  То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании являетсяMcKinsey & Co, одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом, который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы вMcKinsey & Co, Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему  я так подробно рассказываю о  Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году  управленческий инструментКлючевые Факторы Успеха, научно объясняющий механизм успешности  компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что  же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы  гарантировать успех менеджеру  или компании. Следовательно, это  те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует  уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего  процветания компании, но и для  ее будущих успехов», — считают  Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем  не следует путать, давайте отделим  Ключевые Факторы Успеха (CSF)  от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

• КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
• КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

1. Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
2. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
3. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
4. В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
5. У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.
6. У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
7. Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
8. Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн. 
9. КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

 

 И как же это все  использовать на практике?

Билл  Бирнбаум в своей книге «Стратегическое  мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения  и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример  разработки Ключевых Факторов Успеха

Этот  пример был опубликован на сайте Mindtools. Магазин «Свежие Фермерские Продукты» определился с миссией компании. Вот она:

• Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с  удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило  список стратегических целей. Вот он:

• Завоевание 25% доли местного рынка.
• Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
• Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
• Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
• Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Теперь  перед руководством магазина стоит  задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Стратегические цели	Возможный КФУ
Завоевание 25% доли местного рынка.	Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.	Поддерживать успешные взаимоотношения  с местными поставщиками.
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.	Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения  с покупателями.
Расширить ассортимент для привлечения  новых клиентов.	Найти новых местных поставщиков.
Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.	Найти средства для расширения торговых площадей.Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу.

 

 

Теперь  руководству надо выбрать из этого  списка 2-3 КФУ.

• Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

 

 

КФУ –  это простой и эффективный  инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его –  и он приведет ваш бизнес к успеху!

 

Заключение

конкурентоспособность успех туристический

Важнейшее значение для любой организации  имеет решение проблемы распределения  ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Для решения  же этой проблемы автор выявил те конкурентные возможности, которые позволят предприятию  быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Эти возможности  сконцентрированы в понятии «ключевые  факторы успеха» (КФУ). Данное понятие  было введено Охме в работе «Ум стратега». Этот исследователь предположил, что ключевые факторы успеха позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей.

Ключевые  факторы успеха – это общие  для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий  в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в  отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них  один-два, выделение и изучение которых  и является задачей стратегического  анализа, наиболее важны.

К числу  КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании  которых потребители выбирают брэнд  либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого  конкурентного преимущества. В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать  правильную стратегию развития, что  в будущем может привести к  непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что  является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, необходимо хорошо ориентироваться в отрасли.

В данной работе автор выделил основные шаги по выработке КФУ:

Этап 1. Определение  видения и стратегических целей  организации.

Этап 2. Определение  КФУ, тех ключевых результатов, которые  должны быть в организации для  достижения стратегических целей.

Этап 3. Определение  приоритетности КФУ методом всеобщего  голосования, а также составление  паспорта на каждый КФУ.