Командная структура управления и особенности ее применения в современных условиях (на примере ОАО «БМЗ» г. Жлобин)

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации: члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами; негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты используются для личных целей. Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом. Измерение лояльности. Лояльность можно прогнозировать с помощью: узкопрофессиональных тестов, разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании; анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании

Создание  мотивирующих факторов лояльности персонала. Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком Контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение [10, с. 115].

Все перечисленные  факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими.

 

1.4 Составляющие эффективности функционирования управленческой команды

 

 

Одно из важнейших  условий эффективности команды  – форма управления в команде. Ее необходимо оговаривать с каждым членом команды до начала работы. От формы управления зависит уровень рабочей дисциплины команды.

С начало перестройки  произошла лавинообразное разрушение прежней социально-экономической  системы и, вместе с тем, обессмысливание  и отвержение идеологических ценностей, которые лежали в ее основе. Произошел радикальный отказ от семидесятилетнего периода история. Из-за этого негативистического состояния невозможен конструктивный подход к своему прошлому, настоящему и будущему, так как негативизм ведет к «исторической слепоте» (риску повторять прежние ошибки), «Историческому экстремизму» (неоправданной категоричности, «черно-белому» мышлению), потере «энергии прошлого» (внутренних ресурсов саморазвития), а значит, к невозможности культивировать свое будущее, к утере культурно-исторической преемственности собственного развития. В этих условиях обозначались два крайних варианта развития страны:

• продолжить дореволюционное развитие, основываясь на ценностях традиционной русской культуры;
• перенять мировой опыт социально-экономического развития.

В первом варианте проявляется своеобразный психологический  комплекс – ностальгия по «золотому веку» и желание возродить ценность национально-мессианского предназначения культуры. Сторонники этой идеи, как правило, оказываются в оппозиции к осуществлению второго варианта развития, стихийное разворачивания которого мы сейчас и наблюдаем – в широком масштабе происходит присвоение западных ценностей обогащения и потребления, которые уже переживают период своего кризиса и давно не являются стратегическими для развития мировой экономики. Это ставит нашу страну на путь регрессивного (без опоры на свою историю и культуру) существования: повторения опыта и ошибок развития стран [11, с. 202-204].

В подходе к  управлению действуют все те же механизмы  стихийного развития и поверхностного подражания Западу (подражания в основном по форме – деловые аксессуары, символы благополучного стиля жизни, а не, по сути – культура и развития организаций). При развале советской системы целостной подготовки управленческих кадров и отсутствии каких-либо устойчивых продуктивных в нашей экономике сейчас мы наблюдаем стихийную подготовку управленческих кадров в новых образовательных учреждениях. К сожалению, многочисленные краткосрочные школы менеджеров не имеют ценностно-содержательного подхода к обучению. Поэтому они дают только самые поверхностные знания и не передают своим слушателям целостной управленческой культуры, которая и является основой истинного профессионализма. Отсутствие ценностной основы и профессиональном становлении управленцев способствуют проявлению их наиболее примитивных человеческих потребностей в самых разнообразных формах: рвачество, культ сиюминутной выгоды, мафиозность, насилие и т.п [12, с. 108-111].

Так что же могло  бы стать опорой для постперестроечного развития нашей управленческой культуры? В развитых странах в условиях кризиса ценностей обогащения и потребления, кода оказалось, что материальное благополучие существенно не меняет жизнь людей, развивается ценность творческой личностной самореализации. Рассматривая исторические ценности «социальной справедливости» и «всеобщего благосостояния», их прямые аналоги можно увидеть в экономике развитых стран, воплощающиеся в форме ориентации на расширения и повышения материального благосостояние среднего класса, развитие различных социальных программ, что ведет к повышению социально-экономической стабильности общества, возрастанию гуманистической направленности управленческой политики. Игнорируя эти тенденции мы, конечно, можем полностью разрушить ценности прошлого периода нашей истории, обновив их во всех прошлых сложностях и, пытаясь надеть на себя обноски развитых стран, пристроится в хвост развития мировой экономики, получив при этом статус страны третьего мира. А взгляд на относительное благополучия развитых стран будет наполнять нас, как прежде, «гордостью за наше далекое и светлое будущее». Следствием этого будут такие негативные последствия в социально-экономическом плане, как психологическое напряжение людей при насильственной замене традиционных духовных ценностей на узко-прагматические западные, утилитарно-примитивное использование достижений западных управленческих экономических наук, сложности адаптации людей в новых социально-экономических структурах, создаваемых и развиваемых по западному образцу [13, с. 220].

В то же время  мы можем опереться на то лучшее, что было наработано нашим обществом  в течении всей истории – на творческий, интеллектуальный и духовный потенциал наших людей, присущее нам чувство коллективизма, высокие рефлективные способности, низкую прагматичность, ориентацию на духовное и творческое развитие, широкое распространения глубоких и близких человеческих отношений.

Существует  многообразие способов управление командами. Выделим и характеризуем три, самые распространенные формы управления, представленные в таблице 1, которые широко применяются как в производственной, так и творческой деятельности управленческих команд.

 

Таблица 1 – Основные формы правления в команде

 

Наименование  формы	Краткая характеристика	Сфера применения
«Театр одного актера»	Руководитель  – лидер	Используется  в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы»
«Команда согласия»	Решения принимаются  коллегиально	Приемлема для  малочисленных команд настоящих  профессионалов.
«Совет»	Группа наиболее классифицируемых, опытных и авторитетных специалистов	Приемлема для  крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.

 

«Театр одного актера» – Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель – лидер осуществляет единоличное управление, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективная в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

«Команда согласия» – Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

«Совет» – Занимает промежуточное положение. В советские времена широко используется термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее классифицируемых, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативки) команды. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений. Эта форма внутри командного управления приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.

Эффективность управления командами  предполагает соблюдение следующих  параметров: установления единства видения  цели; оказание содействия проведению изменений, соответствующих восприятию цели; культивирование ответственности членов команды за свои действия; делегирование полномочий по проведения заданий; предоставленные команде свободы действия и обеспечение в рамках определенных полномочий [14, с. 118].

Управление командами будет эффективным лишь в том случае, если будут соблюдаться все правила и принципы успешного управления командами, распространяется на каждого отдельного ее члена и сопровождается вложением средств в их развитие.

Эффективная деятельность команды – многогранное понятие. Чтобы добиться успеха в совместной деятельности надо убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов. Если удовлетворенность от совместной деятельности отсутствует, то в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Особенности применения управленческой команды на примере ОАО «Белорусский металлургический завод»

 

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика ОАО «Белорусский металлургический завод»

 

 

Открытое акционерное  общество «Белорусский металлургический завод» (далее ОАО «БМЗ») располагается в центре Европы в городе Жлобине Гомельской области в 220 километрах от столицы Республики Беларусь города Минска.

Основные виды деятельности: производство непрерывнолитой  и горячекатаной заготовки, проката  фасонного, сортового, арматурного  для железобетонных конструкций, заготовки  трубной, катанки стальной, металлокорда, проволоки стальной различного назначения, горячедеформированных бесшовных труб.

За пределами  Республики Беларусь интересы ОАО «БМЗ»  представляют совместные предприятия  и торговые дома в Германии, Австрии, США, Китае, Литве, Российской Федерации, Польше, Чехии. Совместные предприятия  осуществляют логистику, которая включает в себя: страхование экспортно–импортных грузов, организацию и выполнение перевозок экспортных грузов от завода до клиента, таможенное оформление документов, организацию буферных и консигнационных складов, координацию поставок между покупателем и продавцом, контроль за расчётами по поставкам и др.

ОАО «Белорусский металлургический завод» – предприятие, подчиняющееся Министерству промышленности Республики Беларусь. ОАО «БМЗ» является одним из крупнейших предприятий  Беларуси и вносит существенный вклад в экономику страны. Доля завода в валовом внутреннем продукте (ВВП) Республики Беларусь по данным за 2011год составляет 2,5%, в объеме промышленного производства РБ – 3,2%, в экспорте – 5,0%. Основные производственные и финансовые показатели ОАО «БМЗ» свидетельствуют о стабильных результатах деятельности, что позволяет вносить существенный вклад в устойчивое развитие Республики Беларусь и Гомельской области.

Завод обеспечивает работой более 12 тысяч жителей  региона и вносит значительный вклад в развитие инфраструктуры города и района. Завод из местных ресурсов использует воду, земельные площади, оказывает воздействие на воздушный бассейн. Взаимодействие по вопросам прав работников завода и жителей местного сообщества, окружающей среды строится на основе национального законодательства и взаимных интересов.

Более 80% своей  продукции завод поставляет в 50 стран  на всех континентах Земного шара. Приобретает сырье, запчасти, энергоресурсы  более чем в 10 странах. Партнерские  отношения со своими деловыми партнерами руководство завода строит в соответствии с национальным, региональным, международным законодательством и соглашениями на договорной основе с использованием международных стандартов по менеджменту.

Конкурентные  преимущества предприятия – благоприятное географическое расположение, высокая репутация по уровню качества продукции у потребителя. Результаты деятельности предприятия приведены в Приложении А.

Риски (слабые стороны  предприятия) – отсутствие собственной  сырьевой базы, зависимость от ресурсов, в том числе и людских, от национальных законодательств, изменения региональных соглашений, кризисы. Мировой кризис затронул экономику завода. На ОАО «БМЗ» принимаются все возможные меры по минимизации последствий кризиса, создан антикризисный штаб по управлению предприятием. Предпринимаемые меры включают: снижение затрат, стимулирование продаж, в том числе:

• проведение маркетинговых исследований по минимизации рисков;
• выделение группы продуктов, приносящих предприятию наибольшую прибыль;
• пересмотр ассортиментной и ценовой политик предприятия.

Возможности (сильные  стороны предприятия) – высококвалифицированный  персонал, техническая оснащенность действующего производства, использование  новых прогрессивных технологий, развитая товаропроводящая сеть [15, с. 6-11].