Командний менеджмент

    • За кожен відпрацьований рік сплачується  визначена премія.

    • Всі звертаються на “ти”- це настанова.

    • Ніякого запису до президента –  його двері завжди відкриті. 
 
 

    3. Особливості формування управлінської команди

    У результаті виконання першого завдання даного дослідження нами було визначено  основні критерії відмінності команд від звичайних груп.

    Зазначимо, що на сьогоднішній день феномен “команда”  є дуже широковживаним, і, разом з тим, це поняття не має однозначного трактування та потребує глибокого аналізу змісту. В цьому плані підтримуємо тезу Дж. Стюарта  про те, що застосування слова ”команда” породжує плутанину, адже воно часто використовується в різних смислах і в різних контекстах. Спробуємо внести певні уточнення в розуміння цього поняття.

    Розпочинаючи  аналіз, зазначимо, що більшість авторів  вказують на одну з найбільш загальних, "стартових" характеристик команди, а саме: команда є групою людей  або робочою групою.

    З метою кращого виконання роботи та підвищення результативності своєї діяльності робочі групи можуть стати командами. У процесі такого розвитку робочі групи мають набути низку специфічних характеристик, за якими вони будуть відрізнятися  від інших груп.

    Нами в результаті аналізу літературних джерел і теоретичного аналізу проблеми було виділено низку характеристик, які дають можливість відрізнити команди від інших груп. До них віднесено характеристики, які стосуються:

    1. Визначення цілей діяльності  команди.

    2. Обґрунтування принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей.

    3. Встановлення рольової структури   команди, позиції та функцій  лідера.

    Проаналізуємо основні характеристики команди.

    Що  стосується визначення цілей діяльності команди, то однією з істотних характеристик команди, яка виділяється більшістю авторів, є наявність спільної цілі або комплексу цілей, які здебільшого визначаються самостійно членами команди (але можуть задаватися і зовні), а також усвідомлюються ними.

    У процесі проведених авторами роботи власних емпіричних досліджень було доведено, що дуже суттєвими у розкритті сутності означеної характеристики команди є такі аспекти:

• спільна ціль (або комплекс цілей) повинні не лише усвідомлюватися членами команди, а й прийматися ними на емоційному рівні;
• спільна мета діяльності команди має тісно узгоджуватися із власними потребами, інтересами членів команди, тобто прийматися на мотиваційному рівні.
• Якщо порівняти першу ознаку з аналогічною ознакою "звичайних" робочих груп, то можна говорити про те, що "звичайна" робоча група характеризується такими ознаками:
• наявність не загальної, спільної цілі, а  сукупності індивідуальних цілей;
• формальне прийняття цілей, відсутність їх прийняття на емоційному рівні;
• "роз'єднаність", "розірваність" спільної мети групи та власних інтересів членів команди.

    Щодо  принципів взаємодії членів команди  у процесі досягнення цілей, то,  аналізуючи позиції вітчизняних  та зарубіжних авторів з цього питання, а також доповнюючи та класифікуючи їх на основі власних досліджень, можна виділити такі основні принципи:

• спільна діяльність членів команди  для досягнення спільної мети;
• результативність виконання завдання та діловитість у спілкуванні;
• активність та особиста відповідальність кожного за результат діяльності команди;
• взаємовідповідальність та взаємозвітність членів команди;
• партнерство, взаємопідтримка та взаємозбагачення (взаємонавчання, взаєморозвиток та ін.) один одного;
• створення умов для особистісного та професійного розвитку членів команди, індивідуальної самореалізації (за зручною для кожного індивідуальною програмою);
• принцип довіри членів команди один одному;
• принцип гуманізму та толерантності.

    Важливим  також у контексті порівняння принципів взаємодії членів команди  порівняно із "звичайними" робочими групами  є також обґрунтування виділених авторами таких важливих аспектів.

    По-перше, у команді принципи взаємодії  спільно визначаються членами команди, в той час як у "звичайних" робочих групах вони здебільшого  задаються "зовні" (наприклад, керівниками  вищого рівня управління).

    По-друге, дотримання принципів взаємодії  в команді внутрішньо мотивовано, в той час як у "звичайних" робочих групах дотримання принципів  здебільшого регулюється "зовні" спеціальними санкціями.

    По-третє, якщо в команді важливу роль відіграють принципи, пов'язані із партнерською взаємодією членів команди та забезпеченням, разом із цілями команди, умовами для задоволення особистих інтересів її членів, їх самореалізації, то в  "звичайних" робочих групах акцент робиться в основному на необхідності дотримання формально-функціональних основ взаємодії.

    Щодо  рольової структури команди, позиції  та функцій лідера, то на основі позицій, викладених у  зарубіжній та вітчизняній літературі, а також власних досліджень авторів роботи можна назвати такі основні особливості команд, порівняно із "звичайними" робочими групами.

    Насамперед, ролі в команді задаються зсередини  із врахуванням мети,  індивідуальних особливостей членів команди та ін., в той час як у "звичайних" робочих групах ролі здебільшого  задаються зовні.

    По-друге, в команді ролі гармонійно взаємодіють  та взаємодоповнюють одна одну, а в "звичайній" робочій групі вони здебільшого взаємодіють на формальній основі.

    По-третє, в команді рольова ієрархія взагалі  відсутня або має нескладний характер,  в той час як у "звичайній" робочій групі рольова ієрархія може мати виражений характер.

    По-четверте, в команді керівник виступає лідером  групи, а в "звичайній" робочій  групі він переважно виконує  формально-адміністративні функції.

    По-п’яте, команда має відкриту рольову структуру, але введення нових членів носить певною мірою обмежений характер, воно здійснюється з урахуванням, насамперед, відповідності нових членів меті діяльності команди, принципам взаємодії в команді, очікуванням членів команди тощо, в той час як у "звичайній" робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, введення нових членів носить більш формальний характер і не співвідноситься здебільшого з очікуваннями її членів. 

    Однією  з важливих функцій управління персоналом проекту є підбір та оцінка персоналу.

    Можна виділити два підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника  або інвестора:

    • персонал як витрати;

    • персонал як ресурс. 
 
 
 

    Таблиця 2.

      Характерні риси  основних підходів до сприйняття персоналу.

 

    Під час організації діяльності персоналу  команди необхідно враховувати наступну специфіку людських ресурсів:

    1. в управлінні людьми пріоритет  надається психологічним факторам, мотивації та стимулюванню діяльності;

    2. реакція людей на управлінські  рішення емоційна;

    3. людські ресурси здатні до  постійного розвитку;

    4. процес взаємодії між організацією та людським ресурсом є двостороннім;

    5. людська діяльність потребує  мотивації, цілеспрямованості та  самореалізації;

    6. ефективність використання людських  ресурсів при неправильній організації  знижується швидше ніж ефективність інших ресурсів;

    7. вкладення в людський ресурс  дають набагато більший ефект  ніж вкладення в інші види  ресурсів. 
 
 

    4. Вимоги до формування управлінської команди

    Організаційна культура є однією зі складових командного управління, тому що вона тісно пов’язана із символічними способами репрезентації управлінської діяльності. Для підвищення ефективності останньої величезного значення набуває, поряд з дослідженнями існуючих організаційно-структурних форм, тобто морфології організації, вивчення впливу ціннісного аспекту співіснування членів управлінських груп на продуктивність організації».

    Слід  зазначити, що створення організації, як правило, взагалі не переслідує на меті задоволення потреб і інтересів  її членів. Звичайно, передбачається створення  нових робочих місць, але така ціль за поодинокими винятками, не є визначною. Організація створюється для іншого. Тобто, благополуччя її членів, із цих позицій, – можливий побічний наслідок існування організації. Особливість позиції керівника тут полягає в тому, що він відповідає за успішне функціонування організації як такої. Об’єктивно він повинен піклуватися про благополуччя організації, із цими людьми або іншими. Однак, основна мета діяльності керівника – домогтися виживання й успіху організації, досягнення її цілей. А чи відбудеться це з даними співробітниками або іншими – справа вторинна.

    Варто зазначити, що створення управлінської  команди цілком могло бути наслідком  зовсім іншої логіки: з одного боку, пошук і створення усередині  організації місця для цілком конкретної людини, поява якого в організації підвищить її статус і, в остаточному підсумку, спрацює на те ж організаційне завдання, а з іншого боку – додати до себе в команду вдячного однодумця, що, маючи високий статус у певній сфері, може підтримати управлінські підходи керівника. Тут вирішення організаційного завдання, швидше за все, є вторинним. На перше ж місце виходить завдання, що ми визначаємо як «кревна ідея» або «справа життя» керівника. Це завдання надає всій управлінській діяльності керівника особистісний зміст. І для його вирішення перевага при формуванні команди надається однодумцям.

    Нарешті, не виключений і ще один варіант. Створення  управлінської команди може бути пов’язано й зі спробою закріпити  своє власне положення як всередині  структури, так і за її межами. Прагнучи зберегти свою позицію, керівник залучає на свою сторону людину, що, на його думку, не будучи навіть, може, найкращим фахівцем, гідно оцінить сам факт свого призначення й відплатить підтримкою у важку хвилину.

    Отже, можна визначити ще одне з можливих завдань керівника – забезпечення власної безпеки, захисту. У цьому, власне кажучи, немає нічого поганого. Таке завдання, наприклад, майже завжди актуальне для починаючого керівника (хоча саме для нього і є найбільш складним). Не менш важливе воно, як показують дослідження, і для керівника з більшим стажем, особливо у випадках як об’єктивного, так, часом, і суб’єктивного зниження професійної самооцінки на фоні вікових криз.

    Комплекс  завдань із забезпечення безпеки  керівника й/або «справи» (як латентна, прихована функція) націлений на збереження позитивних змін в посадовій позиції, підтримку позитивних взаємин в організації, матеріальне забезпечення свого майбутнього й майбутнього своєї родини й дітей і т. ін. Ці завдання, як правило, ніколи не декларуються, хоча й досить часто присутні на усвідомленому або неусвідомленому рівні. Таким чином, якщо необхідно вирішувати завдання безпеки, то в команду в першу чергу беруть «відданих» і «надійних».