Очевидним є той факт, що вирішувати всі  завдання окремо одне від одного досить складно, та й взагалі – безперспективно, оскільки вони міцно пов’язані в єдиний вузол. Однак їхня ієрархія, специфічна конфігурація визначають специфічні особливості управлінської поведінки керівника організації.

    Як  правило, у мотивах формування команди присутні всі три види завдань, хоча завжди можливо виділити основне з них, що домінує на даному етапі. При цьому, можна виділити цікаві поєднання цих завдань і виявити досить відомі фігури. Так, наприклад, можливий збіг «кревної ідеї» і «організаційного завдання». У цьому випадку ми маємо справу із глибоким особистісним включенням у діяльність, а в крайньому варіанті – із професійним фанатизмом. Можлива й повна розбіжність цих завдань, що веде або до пошуку сфери самореалізації за межами професійної сфери, або до усвідомленої чи неусвідомленої трансформації організаційного завдання під свою «кревну ідею» або завдання забезпечення особистої безпеки.

    Тому, повертаючись до цілей роботиі, ще раз відзначимо: управлінська команда, її склад, способи й принципи її формування – це один з найбільш очевидних шляхів самореалізації керівника.

    Керівникові корисно також поцікавитися, наскільки  реальними здаються підлеглим поставлені ним цілі й терміни, яким представляється  результат, які побоювання тривожать людей (брак матеріальних ресурсів, знань, злагодженості в роботі, занадто багато чого залежить від зовнішніх факторів), які труднощі можуть зустрітися на шляху і якою мірою можна їх компенсувати?

    Всі ці запитання вимагають регулярного  виявлення й обговорення на нарадах, і тільки після цього можна говорити про єдине бачення цілей організації. Ще більшу розбіжність думок ми одержимо щодо особистих цілей, які природно присутні в процесі спільної діяльності й вимагають свого задоволення. Так, традиційно виділяють три найбільші групи людських потреб і, відповідно, співвідносять із ними мету діяльності організації.

    1. Матеріальні (потреби у виживанні й безпеці, стабільності й надійності в житті). Відповідна мета: матеріальний добробут, справедлива заробітна плата, впевненість у завтрашньому дні, освіта дітям, забезпечення старості, забезпечення житлом.

    2. Потреба в єдності, спільності, у цьому випадку у приналежності до організації, а також у пошані й повазі. Відповідна мета: можливість працювати в колективі у колегіальній атмосфері, із людьми, одержувати визнання колег, керівників, мати перспективу росту, зробити кар’єру, бути потрібним людям і т. ін.

    3. Потреба в самовираженні (у самостійності на робочому місці, у самоствердженні, у самовираженні через роботу, у навчанні). Відповідна мета: можливість приймати важливі рішення на своєму робочому місті, особиста відповідальність за доручену справу, досягнення успіху, можливість одержувати задоволення від роботи, брати участь у творчих групах з вирішенням проблем, підвищувати кваліфікацію й освітній рівень і т. ін.

    Проте, слід вказати, що кожна людина має  індивідуальний набір цілей, який необхідно  враховувати, зокрема при введенні контрактної системи (наприклад, частину  заробітної плати субсидіювати на освіту дітям, доручити роботу, залежну від результату, але з вільним графіком відвідування, укласти безстроковий контракт, відмовитися від системи випробувальних термінів, якщо це викликає занадто сильний стрес у працівників і т. д.).

    Наступним для керівника при формуванні управлінської команди є визначення правил роботи з колективом, що має специфічну картину цілей, що визначають поведінку його членів, так званий «дух колективу». Керівникові варто знати це для того, щоб визначити тимчасову послідовність введення інновацій, говорити з людьми «на їхній мові», тобто мовою значущих для них цілей.

    Цінності, які поділяються всіма членами  команди, постають у вигляді певних закріплених норм, коротких, ясних, іноді парадоксальних. Таких норм може бути зовсім небагато, окремо визначених для зовнішнього світу й для себе. Для зовнішнього світу норма організації виражає ту місію, що вона виконує (що ми даємо споживачеві), може бути частиною рекламного іміджу, увійти в інформаційні буклети, а також стати основою споживчої орієнтації. Норми «для внутрішнього споживання» не обов’язково повинні бути відомими за межами організації, але в самій організації їх повинен знати кожен, адже такі норми виражають суть відносин усередині колективу, відношення до роботи, відповідають основним інтересам людей.

    Коли  «однодумність» або, говорячи мовою  сучасного західного менеджменту, філософія команди й організації  в цілому сформована, наступає час  визначити правила, за якими відбувається взаємодія усередині управлінської  команди. Це норми прийняття й реалізації управлінських рішень, а також прийняті моделі поведінки. Серед таких, насамперед, варто визначити: (а) авторитарне або колегіальне прийняття рішень, (б) постійний контроль першої особи або делегування повноважень, (в) оплата праці, система винагород і штрафів, (г) принципи контролю за результатами.

    Частина цих правил носить офіційний, задекларований характер, інші не усвідомлюються тими, хто за ними працює. Правила можуть містити в собі протиріччя, що приводять  до постійно повторюваних проблем у колективі. Наприклад, лідера вибирають на підставі його авторитету, а вимагають від нього вміння організовувати й підтримувати комунікації, продуктивне спілкування, сприяти виникненню вільних дискусій. Зрозуміло, що не кожна авторитетна людина має подібні якості, і колектив постійно «трясе» від виражень недовіри й перевиборів. В іншому випадку члени команди вважають, що конфлікти заважають роботі й повинні бути зведені до мінімуму, але при тому наполягають на відкритому й чесному спілкуванні, що неможливо без прийняття конфлікту як однієї з форм продуктивного вирішення проблем.

    У своїй більшості члени управлінської  команди не замислюються над існуванням подібних непрописаних істин, вважають їх чимось об’єктивним або такими, що прийшли з минулого. За даними опитувань, 70–90 % учасників управлінських команд вважають, що джерело цих правил знаходиться поза їх діяльністю, 10–25 % – що правила створюють вони самі.

    Саме  тому, основним завданням при роботі з непрописаними правилами є  вміння керівника виявити їх (шляхом опитування членів своїх команд), тим самим зробивши доступними свідомості працюючих за ними людей, і запропонувати побудувати модель організації, що відповідає їхнім бажанням.

    На  питання: «Якими якостями повинна бути наділена організація, у якій Вам хотілося б працювати?» більшість опитаних членів команд, як правило, відповідають, що організація повинна бути: стабільна (повинна постійно підтримувати своїх членів, забезпечуючи їм більшу стабільність, але бути гнучкою стосовно зовнішнього світу, увесь час пристосовуватися до його потреб); справедлива, тобто відкрита (мати одні правила для всіх, давати можливість одержати будь-яку інформацію) і чітка (правила повинні неухильно виконуватися всіма); згуртована (щоб усіх поєднував командний дух, дух партнерства і щоб належати до неї було почесно) й така, що розвивається (надає можливість росту й творчого розвитку).

    Дуже  важливим для управлінських команд, щоб у колективі з’явилася  впевненість, що він сам є творцем  своєї організації, і цей діяльний оптимістичний настрій відобразиться на всіх сферах життєвого циклу організації. При цьому слід зауважити, що «правила гри» є найбільше непроробленою сферою у більшості успішних організацій. Робота з ними ускладнюється ще й тим, що учасники команди вважають ці правила частиною себе, а переробляти себе – одне із самих важких занять.

    Одним із завершальних кроків процесу побудови управлінської команди є закріплення  прийнятої всіма учасниками команди  моделі організації в організаційній структурі. Саме на цьому етапі необхідно визначити принципи організаційної побудови, скоординувати дії окремих учасників і підрозділів, розподілити ролі й відповідальність, які закріплюються в посадових інструкціях.

    На  сучасному етапі реформування державного управління значна увага приділяється питанням проведення досліджень в галузі методологічних основ запровадження нових процедур аналізу та прогнозування ефективності функціонування органів державної влади та їх структур, зокрема, пошуку моделей, розробленню методів, системи показників, методик і засобів для їх здійснення.

    Це  передбачає необхідність як структурних  перетворень, так і нових підходів до нормативного оформлення і розмежування компетенції між усіма органами державної влади. У цьому аспекті  важливе значення має проблема оптимального організаційного визначення місця і ролі управлінської команди в структурі державної організації, оскільки саме вона визначає зміст і загальну спрямованість адміністративних процедур щодо досягнення цілей організації. Для більшої динамічності організації в напрямі створення і використання управлінських команд рекомендується використати гнучку систему управління персоналом, зорієнтовану на вирішення конкретних проблем. Структурними одиницями в цій системі є творчі групи, створювані для вирішення конкретної проблеми й існуючі доти, доки дана проблема не буде вирішена. Після цього творча група розпускається, а її члени беруть участь у роботі над іншими проектами в складі нових творчих груп.

    Умовами для створення подібних груп повинні  стати:

    - чітке формулювання основних  завдань для кожного компетентного  співробітника, меж його персональної  відповідальності, умов заміщення  його іншими співробітниками;

    - узгодження цілей окремо з  кожним співробітником (через керівника  команди погоджуються індивідуальні цілі, терміни й ступінь персональної відповідальності, основні обов’язки й умови заміщення);

    - можливість постановки мети без  вказівки термінів виконання,  її докладного опису й масштабів  (кількісні описи);

    - неможливість постановки мети  без вказівки на ступінь персональної відповідальності.

    Як  висновок, слід зауважити, що саме гнучка система управління допускає значно більшу демократичність, при цьому  керівник підрозділу може бути підлеглий  одному зі своїх помічників, якщо організація  займається проектом, у якому помічник більше компетентний. У творчих групах працівник може виділитися не посадою, а масштабом досягнення мети, ступенем особистої відповідальності, умінням працювати в команді, позитивною оцінкою керівника, відношенням до співробітника споживачів його послуг. Відповідно, за цими  параметрами визначається й винагорода працівника. У цій роботі дуже важливий принцип письмового оформлення, де фіксується філософія (навіщо ми це робимо), мета, стратегія, «правила гри», проекти, протоколи. Перевагою є більша обов’язковість, відкритість, гласність, однозначність, чіткість, більші можливості контролю й передачі по ланках, видимість. У цілому пропрацьованність всіх трьох складової організаційної культури організації – філософії, правил взаємодії й структури – активізує внутрішні резерви персоналу й створює великий потенціал для впровадження інновацій в організації.

    Таким чином, саме творчі групи наділяються  найвищою мірою особистої відповідальності й повноваженнями самоврядування. Дуже важливо, щоб разом із завданнями делегувалися повноваження за вирішенням всіх пов’язаних із цим завданням питань, що значною мірою звільняє керівника організації від вирішення поточних справ і дає можливість зосередитися на стратегічно значущих напрямках діяльності.  
 
 
 

     Список використаної літератури

1. Гайда В. Л. Формирование команды // Психология роботы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001. – C. 477-500. 
2. Зинкевич-Евстигнеева Т, Фролов Д, Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Издательство «Речь», 2002. – 216 с.
3. Карамушка Л. М. Психологія управління закладами середньої освіти: Монографія. – Київ: Ніка-центр, 2000. – 332 с.
4. Карамушка Л.М., Філь О.А. Формування конкурентноздатної управлінської команди як інноваційний напрям управління  організаціями // Освіта і управління. – 2004. – Т. 7. – № 1. – С. 82-91.
5. Карамушка Л.М., Філь О.А. Психологічний аналіз особливостей діяльності конкурентоздатної управлінської команди  організації // Актуальні проблеми  психології. Том 1.: Організаційна психологія. Економічна психологія. Соціальна психологія: Зб. наукових праць Інституту психології ім. Г.С. Костюка АПН України / За ред. Максименка С.Д., Карамушки Л.М. – К.: Міленіум,  2005. – Част. 16. – С. 28-42.