Комплексные исследования систем управления

Глубина переработки  нефти, %

ЛУКОЙЛ 75,4 77,5 76,2 74,0 76,0

В среднем по России 71,1 71,3 71,7 71,4 71,5 

Выход светлых  нефтепродуктов, %

ЛУКОЙЛ 50,2 51,1 50,2 49,9 50,4

В среднем по России 53,5 54,0 55,3 55,1 56,0 

Доля высокооктановых  бензинов в общем выпуске автобензинов, %

ЛУКОЙЛ 61,4 69,0 76,6 83,5 87,0

В среднем по России 56,1 58,3 68,7 73,9 77,2 
 

2.3 Анализ элементов  системы управления и направления совершенствования системы управления 
 

 Начиная с  2005г. в ОАО «ЛУКОЙЛ» идет  непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие в  2004г. году заставил пересмотреть  принципы, по которым это предприятие  жило. Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 2005г. новая руководящая команда сделала ставку на построение специализированного предприятия нефтедобычи.  

 Прошедшие  шесть лет стали новейшей историей  предприятия. За этот период  было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ОАО «ЛУКОЙЛ»: «инновационность, системность, динамичность». 

 Задачей управления Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной, в ОАО «ЛУКОЙЛ» был произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия более не являются объектом управления. 

 Не секрет, что добыча нефти и газа, как  правило, ведется вне главного  офиса предприятия. В ОАО «ЛУКОЙЛ», например, деятельность осуществляется  в трех нефтяных районах с удалением от Центрального аппарата управления до 500 км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи. 

 При построении  управления по процессам происходит  изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение  организационной структуры. Подобные  изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер. 

 В начале 2009 года руководством ОАО «ЛУКОЙЛ» была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.  

 Формирование  проводилось посредством14: 

выстраивания  стратегических целей управления,  

создания действенной организационной структуры управления персоналом,  

формирования  концептуальных основ и регламентации  функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом. 

 В прежнем  виде система управления персоналом носила «учетно-регистрационный» характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.  

 В результате  проведенного в ОАО «ЛУКОЙЛ»  мониторинга были выявлены основные  проблемы и разработаны рекомендации  по построению системы управления. Для эффективной поддержки структурных  изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия. 

 Цель системы  управления персоналом была сформулирована  исходя из целей и задач  основной деятельности предприятия:  «Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества». 

 В 2009 году  создана новая организационная  структура Управления персоналом  на основе функционального анализа,  унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа «специализации». 

 Для эффективного  функционирования системы управления  персоналом формируются концептуальных  основы, которые в виде общих  подходов и правил управления  персоналом в нашем Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения). 

 В Меморандуме  сформулирована миссия Общества  «Максимальное нефтеизвлечение  за весь период эксплуатации  объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах». 

 В соответствии  со стратегической целью системы  управления персоналом Общество  в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность. 

 В данной  Политике четко обозначен комплекс  мероприятий, обеспечивающих развитие  и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий  положены принципы, большинство которых защищают права работника. 

 Кодекс работников  ОАО «ЛУКОЙЛ» конкретизирует  понимание каждым работником  степени личной ответственности  за уровень культуры Общества  в целом. 

 Социальная  политика направлена на повышение  качества жизни работника ОАО «ЛУКОЙЛ», на сближение интересов Общества с интересами работников. 

 В Концепции  охраны здоровья работников ОАО  «ЛУКОЙЛ» реализован системный  подход к организации работы  по этому направлению, дана  характеристика основных элементов  и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников. 

 После определения  основных направлений и принципов  деятельности в сфере управления  персоналом, настала очередь формирования  регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями. 

 Одним из  первых был разработан и внедрен  регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества. 

 Принципиальными  и новыми моментами в процедуре  подбора и отбора является  то, что, отбор происходит на  основе соответствия требованиям  должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору. 

 В стадии  разработки находится положение  по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения  определяется необходимостью разработки  и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине. 

 Среди задач  данного документа - дать руководителям  необходимые для управления персоналом  средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной. 

 В стадии  запуска проекта находится регламент  оценки деятельности, цель которого - определение результативности  и качества исполнения работ  специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей. 

 Принципиальным  отличием новой системы оценки  деятельности является то, что  процедура становится открытой  по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом. 

 Сейчас на стадии проектирования находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции. 

 Результаты  аттестации должностей являются  основой для построения системы  оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции. 

 Не были  обойдены и вопросы информационного  обеспечения. Разработанная в  ОАО «ЛУКОЙЛ» система «Персона»  является единой базой данных  по кадрам предприятия и обеспечивает  информационную поддержку работы  Управления персоналом, в том  числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием. 

 На всю  разработку ушло чуть больше  года. И уже сегодня мы получаем  результаты, которые подтверждают  правильность выбранной стратегии в области управления персоналом. 

 В последние  годы наблюдается тенденция стабильного  снижения числа нарушений по  основным показателям состояния  трудовой дисциплины. Показатель  нарушения трудовой дисциплины  снизился в полтора раза, что  для ОАО «ЛУКОЙЛ» очень существенно.  

 Иллюстрацией  может явиться то, что потери  от прогулов снизились в 20 раз.  Кроме того, за 2009 год не было  зарегистрировано ни одного нарушения  общественного порядка. 

 Ежегодно  в Обществе обучается не менее  58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.  

 На ежегодный  конкурс молодежных разработок  было представлено в 2 раза  больше работ - 55. 

 Целенаправленная  работа по охране здоровья  работников позволяет неуклонно  снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%. 

 Как видно  из вышесказанного, «вживление»  новой системы в «организм»  предприятия не вызвало отторжения, изменения явились органичными. 

 Залогом является изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений, проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и получить имеющийся результат. 
 

Заключение 
 

 Системы управления  по своему предназначению направлены  на обеспечение высокой эффективности,  достижение целей и решение  конкретных задач организации.  

 При определении  эффективности системного управления  следует учитывать, в первую  очередь, общечеловеческие требования, направленные на обеспечение  необходимой безопасности каждого  потребителя, всего общества и  экологического благополучия. Данные  стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности, экологичности и социальной направленности), следует принимать более рациональные решения по управлению.