Конфликт в коллективе

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

К структурным методам  относятся:

1. Разъяснение требований  к работе. Это один из лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией.  Один из самых распространённых  механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики - направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Из межличностных  методов принято выделять следующие:

• Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем;
• Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату «проигрыш – выигрыш»;
• Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш – проигрыш»;
• Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны;
• Интеграция – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Результаты – «выигрыш – выигрыш».

Предложенный  список возможных методов не следует  рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта  достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в  другой отдел и т.д.). другой вариант – введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений.

 

1.5 Конфликт как столкновение  разных желаний, различных альтернатив

В основе любого конфликта лежит  ситуация, включающая либо противоречивые

позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их

достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний,

влечений оппонентов и т п. Но для того, чтобы конфликт начал  развиваться,

необходим инцидент, при котором  одна из сторон начинает действовать, ущемляя

интересы другой стороны.

 

Оценка любой ситуации всегда связана  с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому  вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые  благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве, высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя.

 

 

 

1.6 Конфликты – фактор столкновений  разных школ, разных манер поведения

 

Важную роль в процессе конфликта  играют индивидуальные характеристики людей. Часто именно различия в ценностях, отношениях, убеждениях людей могут  явиться причиной возникновения  конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать наши чувства  относительно того, какие решения  или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность  к определенной реакции (положительной  или отрицательной) на то или иное событие.

Люди с большими амбициями не всегда стремятся к взаимодействию с окружающими. Они, как правило, уделяют индивидуальным успехам  больше внимания, чем развитию сотрудничества с сотрудниками компании. В результате этого могут возникнуть разногласия  и снизиться эффективность работы организации.

Восприятия и суждения также  могут сыграть отрицательную  роль при возникновении конфликта. Если рассматривать какого-либо человека или группу как угрозу, то наше отношение  к ним складывается таким образом, что провоцирует конфликт. Например, различный уровень профессиональной подготовки может вызвать разногласия  при решении проблемы и привести к взаимным обвинениям и вызвать  недовольство всех участвующих в  обсуждении сторон.

Индивидуальные характеристики человека тесно связаны с национальными  особенностями страны, где он родился  и вырос. Реакция на конфликт в  значительной степени зависит от культуры поведения, воспитания. Если компания осуществляет свою деятельность на рынках разных стран, она должна расценивать фактор культурных различий как один из важнейших факторов, определяющих характер реакции на конфликт. В Японии, например, люди проявляют  значительно меньшую склонность к явным, открытым конфликтам, чем  в США. В этих странах люди по-разному  реагируют на конфликты и по-разному  находят приемлемое решение: японцы стараются найти компромисс при  возникновении конфликтной ситуации, в то время как американцы находят  решение вопроса в результате противоборства сторон, участвующих  в конфликте.

 

 

1.7 Типы конфликтов

 

Все многообразие конфликтов в организационном окружении  можно свести к следующим основным типам конфликтов:

Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях "недогрузка" в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и "перегрузка", которая не всегда имеет ожидаемое признание.

Конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением. Неэффективные коммуникации – часто становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если, например, менеджер не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать пот» из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности подчиненного или подразделения и конфликтующие между собой требования к персоналу.

Конфликты власти и  безвластия. Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует общепринятому определению конфликта. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт  между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

 

 

Заключение

 

Конфликты заставляют руководителей  и менеджеров постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной  структурой и персоналом. А это  не что иное, как развитие организации.

Как бы мы ни учили людей  общаться, какие бы тренинги по сплочению  сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

Постижение сущности и  причин возникновения конфликтов, освоение методов выхода из конфликтных ситуаций, понимание значительного влияния  конфликтов на развитие организации, все  это дает возможность будущему руководителю эффективно и успешно управлять  коллективом и организацией в  целом.

 

 

2. Практическая часть

 

Задание:

• сравните причины и последствия различных видов конфликтов;
• опишите формы протекания конфликтов применительно к различным категориям персонала;
• раскройте методы разрешения конфликтов на предприятиях различных типов и в различных условиях.