Конфликт в коллективе

 

 

1. Сравнение причин и  последствий различных видов  конфликтов

 

Сравним несколько видов конфликтов. Например, внутриличностный конфликт сильно отличается от всех других видов конфликтов. Причиной такого конфликта становятся внутренние противоречия, когда сотрудник не имеет четкого представления что от него требуется, когда он не может справиться с поручениями из-за их противоречивости. Последствиями внутреннего конфликта становятся неудовлетворенность работой, а в крайнем случае, когда это становится неразрешимой проблемой, сотрудник может покинуть данное место работы.

В случае, например, межличностных  конфликтов, самых распространенных в организации, происходит конфликт между индивидуумами по причине  их индивидуальных различий. Причинами  могут быть:

1) борьба  руководителей за ограниченные  ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования  или одобрение проекта. Каждый  из руководителей считает, что  поскольку ресурсы ограничены, он  должен убедить вышестоящее начальство  выделить эти ресурсы именно  ему, а не другому руководителю;

2) конфликт  между двумя кандидатами на  повышение при наличии одной  вакансии;

3) столкновение  личностей. Люди с различными  чертами характера, взглядами  и ценностями не в состоянии  сотрудничать друг с другом. Как  правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.

Здесь также причиной конфликта  может являться несовместимость  ролей, дефицит информации, стресс. В случае разрастания конфликта  возникает общая напряженность  в коллективе, что отличает этот вид конфликта от внутриличностного. В результате межличностного конфликта страдает эффективность работы. Последствия конфликта могут быть такими же разными, как формы его проявления.

Возьмем для сравнения еще один распространенный тип конфликта, отличающийся от двух предыдущих – это конфликт власти и безвластия. Как правило, такой конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют определенные «способы» воздействия на руководство, что влечет к таким последствиям:

- утаивание от начальника информации;

- выказывание пассивное сопротивление;

- сплачивание с коллегами и  использование «круговой поруки»;

- создание видимости бурной  работы;

- подчеркивание своей  незаменимости.

Все это приводит к нарастанию противоречий между руководством и  подчиненными, конфликт не угасает  и отрицательно сказывается на работе.

При разнообразных  причинах возникновения и различных  последствиях возникновения конфликтов любого вида, в общем и целом  они приводят к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений  сотрудников и групп. Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться условия, которые  мешают достижению целей организации. конфликт коллектив трудовой персонал

 

2. Формы протекания конфликтов применительно к различным категориям персонала

 

Учитывая различие между видами конфликтов, причинами их возникновения, индивидуальными особенностями  конфликтующих формы протекания конфликтов могут быть разными по отношению к различным категориям персонала. Например, социальные конфликты  возникают среди низших категорий  работников – рабочие на производстве могут быть недовольны оплатой труда, в результате нарастает социальная напряженность, саботирование, забастовка.

Конфликты между менеджерами одного уровня, но разных подразделений как правило носят межличностный характер и могут протекать поэтапно: управленческая ситуация – источник конфликта – реакция на ситуацию – проявление явного конфликта – разрешение конфликта – последствия. Например, менеджер по продажам обращается к менеджеру по закупкам с требованием срочно приобрести сырье. Менеджер по закупкам не может вставить заказ в свой график и отказывает оппоненту. Возникает конфликт. При благоприятном исходе конфликта стороны договорятся об уступках, при неблагоприятном – одна сторона привлекает для разрешения конфликта вышестоящего руководителя. Методом подавления конфликта, волевым решением конфликт может быть погашен.

Сложнее обстоит дело в конфликте  между руководителем и подчиненным. В этом случае конфликт протекает  следующим образом:

Подчиненный просит на ближайшую субботу  выходной, на что руководитель отказывает подчиненному по причине срочной  работы. Возникшие разногласия выливаются в конфликт. Далее возможны разные пути выхода из ситуации, зависящие  только от стиля управления руководителя. Если стиль руководителя авторитарный, то волевым решением подчиненный  выйдет на работу. В результате он будет  неудовлетворен работой, начальником, потерей возможности отдохнуть. Последствия – конфликт затухнет, но не угаснет полностью и в  следующий раз может разгореться  с большей силой. При другом раскладе, когда руководитель использует демократический метод управления, он предложит подчиненному условия, которые удовлетворят обе стороны и конфликт не состоится, например, двойную оплату труда.

Вот три примера протекания конфликтов между различными категориями персонала, которые показывают различие в протекании конфликтов, а также различные  исходы их разрешения.

 

3. Методы разрешения конфликтов на предприятиях различных типов и в различных условиях

 

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так  как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных  подгрупп внутри системы, их функции  и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности.

В конфликтной ситуации или  в общении с трудным человеком  следует использовать такой подход, который в большей степени  соответствовал бы конкретным обстоятельствам  и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками  в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

К различным типам предприятий  необходимо подбирать различные  методы разрешения конфликтов. Рассмотрим несколько методов для различных  предприятий.

Применительно к организациям, имеющим линейно-функциональную структуру, например, занимающимся банковской, финансовой или административно-хозяйственной  деятельностью, где отсутствует  рабочий персонал, подойдет метод  «Разъяснение требований к работе». Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как  уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для  себя, а доносит их до подчинённых  с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

В организациях, требующих  четкого исполнения работ (линейная или штабная структура), например, брокерские или другие коммерческие организации, следует применять  «Координационные и интеграционные механизмы». Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчинённый знает, чьи решения  он должен исполнять. Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Для больших производственных предприятий, где могут возникнуть конфликтные ситуации между рабочими и высшим руководством, лучше всего  действует «Структура системы вознаграждений». Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для  избежания социальных конфликтов. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. А из межличностных методов можно применить – компромисс, смягчение и др.

Конечно, в реальности на одном предприятии  должны применяться различные методы урегулирования конфликтов. Так как  главное значение в возникновении  конфликта имеет человеческий фактор, индивидуальные характеристики конфликтующих, организационные изменения, то и выход из конфликтной ситуации в каждом случае будет индивидуальным.

Размещено на Allbest.ru

 

Список источников литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. – 423 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

3. Дорофеев В. Д. Организационное поведение: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю.Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142с.

4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2006. – 665 с.

5. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие / А.М. Карякин. – Иваново: отпечатано в РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2004. – 218 с.

6. Мескон. Основы менеджмента: Учебное пособие / Мескон, Альберт, Хедоури. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 672 с.

7. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008.– 556 с.

Размещено на Allbest.ru