Конфликты и стрессы в организации

     Модель  фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения  в целом, но и, что особенно важно  именно для нас, специфических аспектов поведения человека на работе. Вот  некоторые поведенческие реакции  на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно  сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1). 

     Таблица 1

     Поведенческие реакции на фрустрацию

 

     К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

     Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

     1) сотрудник нацелен на достижение  нескольких взаимоисключающих целей  (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

     2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  "меньшей из двух зол ");

     3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой  цели в том случае, когда эта  цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

     И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

     1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек,  исповедующий демократические взгляды,  получает назначение на руководящую  должность в жесткой иерархической  системе);

     2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);

     3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли).

     Стоит подчеркнуть, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность.

     Межличностные конфликты связаны с индивидуальными  различиями людей, их разными ценностными  ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники  конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и  менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных  конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).

     

     Рисунок 2. "Окно Джохари" 

     Ясно, что наименее конфликтным случаем  является ситуация, когда человек  достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах  поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным  случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, человек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми.

     И, наконец, межгрупповые конфликты - это  конфликты между различными службами и подразделениями компании, в  частности между линейными подразделениями  и штабными, между общественными  организациями, например профсоюзом, и  администрацией и т.п. Основными  причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость  задач, неопределенность в сфере  полномочий.

 

2. Управление  конфликтами персонала  в организации

2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов

 

     Основной  задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

     Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

     1) изменить отношения (разграничить  полномочия и сферы ответственности  подразделений, усилить роль высшего  руководства Компании);

     2) улучшить координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

     3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного  процесса);

     4) улучшить межличностные взаимоотношения  (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом  между подразделениями, широко  использовать систему временных  творческих групп и команд). В  случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы  с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец,  вводить четкие правила и процедуры,  регламентирующие деятельность  персонала компании.

     Вообще  говоря, для разрешения конфликта  и сохранения позитивных взаимоотношений  между его участниками следует  постоянно помнить о четырех  весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

     Другими словами, если говорить более подробно:

     1) дайте оппоненту выпустить пар  (пока человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому  надо дать ему возможность  успокоиться);

     2) потребуйте от оппонента спокойно  обосновать свои претензии (людям  свойственно путать факты и  эмоции, скажите, что будете учитывать  только факты, а эмоции отметайте  вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

     3) сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

     4) не давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о  своих чувствах (не говорите: "Вы  меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

     5) попросите оппонента сформулировать  желаемый конечный результат  (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на  котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять  вами. Постарайтесь совместно определить  проблему);

     6) предложите оппоненту высказать  свои соображения по разрешению  проблемы и свои варианты решения  (старайтесь не искать виноватых,  а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а  затем выберите лучший, взаимоприемлемый  вариант. Если вы не можете  договориться о чем-то, ищите объективную  меру для соглашения: нормативы,  законы, инструкции);

     7) в любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать  агрессией на агрессию, не задевайте  чувство собственного достоинства  человека. Давайте оценку только  фактам, а не личным качествам.  Например, не стоит говорить: "Вы  необязательный человек", лучше  сказать: "Вы уже два раза  не выполнили свое обещание");

     8) отражайте, как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: "Правильно ли  я вас понял?", "Вы хотели  сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

     9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка"  или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции  "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

     10) не бойтесь извиниться, если чувствуете  свою вину (помните, что к извинению  способны только уверенные в  себе и зрелые личности);

     11) ничего не надо доказывать (в  острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

     12) замолчите первым (если вы почувствовали,  что вас втянули в конфликт  и ваша беседа напоминает перекидывание  горячей картофелины, то скажите  себе "стоп" и замолчите);

     13) не характеризуйте эмоциональное  состояние оппонента;

     14) уходя, не хлопайте дверью (ссору  можно прекратить, если спокойно  уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

     15) говорите, когда оппонент остыл  (учитесь держать паузу в споре.  Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

     16) независимо от результата конфликта  старайтесь не разрушить окончательно  отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

     Теперь  сформулируем пять основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях  или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также  некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.