Конфликты и стрессы в организации

     Каждый  менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить  о типичных ошибках при их проведении.

     Обычно  выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

     1) склонны слишком остро реагировать  на форму подачи информации;

     2) демонстрируют приверженность ранее  принятому и отнюдь не единственному  образу действий;

     3) упускают из вида взаимовыгодный  обмен между сторонами;

     4) подчас опираются на неадекватную  информацию;

     5) полагаются на легкодоступную  информацию;

     6) не способны оценить информацию, если для этого необходимо  встать на точку зрения оппонента;

     7) склонны к избыточной уверенности  в достижимости результатов, благоприятных  для одной из сторон.

     Сформулируем  основные шаги в процессе переговоров.

     Подготовка  к переговорам (сбор информации, диагностика  проблем, определение сильных и  слабых сторон, причем как своих  собственных, так и оппонента, выяснение  целей всех участников, расстановки  сил, стоящих за ними, разработка возможных  вариантов решения, проработка процедурных  вопросов и пр.).

     Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).

     Сравнение целей и ожиданий сторон (размышление  над вопросами: "Какие цели у нас общие? Какие наши цели отличаются друг от друга?", установление рамок переговоров и др.).

     Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного  или культурного конфликтов.

     Проверка  исполнения взятых обязательств, например в форме гарантии или инспекции.

     И, наконец, как известно, в зависимости  от интересов сторон возможными стратегиями  переговоров являются:

     1) выигрыш - выигрыш;

     2) выигрыш - проигрыш;

     3) проигрыш - выигрыш;

     4) проигрыш - проигрыш (таблица 2).

     Таблица 2. Стратегии переговоров

 

     Следует подчеркнуть, что существуют две  наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий  подход (тактика давления). Однако жизнь  не стоит на месте и в рамках Гарвардского проекта по переговорам  была предложена прогрессивная и  наиболее успешная модель - принципиальные переговоры.

     Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует  двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений  с партнерами. Поэтому на смену  антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели.

     В основе принципиальных переговоров  или переговоров по существу лежат  четыре базисных принципа:

     люди (сделайте разграничение между участниками  переговоров и предметом переговоров);

     интересы (сосредоточьтесь на интересах, а  не на позициях);

     варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);

     критерии (настаивайте на том, чтобы результат  основывался на какой-то объективной  норме).

     В таблице 3 метод принципиальных переговоров  противопоставляется мягкому и  жесткому подходам.

     Таблица 3. Подходы к переговорам

     В заключении приведем некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами.

     Надо  знать, как развивается конфликт, знать его этапы.

     Следует выяснить скрытые и явные причины  конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий.

     Необходимо  определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько  различные позиции, сколько стоящие  за ними интересы.

     Надо  сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем.

     Следует делать разграничения между участниками  конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента.

     Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как  подчас за недовольством и претензиями  стоит существенная проблема.

     Нельзя  расширять предмет конфликта, следует  стараться сократить число претензий.

     Необходимо  контролировать свои чувства, а также  учитывать эмоциональное состояние  и индивидуальные особенности других участников конфликта.

     Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные  цели интегрируются вокруг общей  совместной цели и конфликтующие  стороны начинают сотрудничать и  работать как одна команда, то это  верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда.

 

3. Рекомендации  по совершенствованию  управления конфликтами.

     Не редко случаются конфликты спровоцированные дублированием функций некоторых организационных подразделений. Во избежание подобных конфликтов необходимо предпринять следующие меры:

• Тщательный анализ причин возникновения организационных конфликтов для их урегулирования и принятия мер в будущем;
• Проведение коррекции и правильной постановки системы подбора кадров. Необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в каждом конкретном отделе и на основании данных критериев и проводить подбор кадров;
• Пересмотр исполняемых каждым структурным подразделением функций, с целью выявления и устранения их дублирования;
• Детальная регламентация деятельности каждого сотрудника Банка, разработка должностных инструкций со сбалансированными правами и обязанностями сотрудников;
• Решение конфликтов между организационными подразделениями путем постановки общей цели для всей структуры, а не для каждого отдела. При этом необходимо произвести изменения системы оценки деятельности отделов, и соответственно, системы премирования сотрудников.
• Усовершенствовать существующий Кодекс корпоративной этики, путем добавления в него пункта, касающегося урегулирования конфликтных ситуаций организационного характера;
• Проведение специальных деловых тренингов для стимулирования у управленческого персонала развития навыков поведения в конфликтных ситуациях и решения конфликтов.

      Для того чтобы предупредить возникновение  межличностных конфликтов рекомендуется:

• осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий конфликта;
• включить в состав управленческого воздействия меры, снижающие вероятность возникновения как внешних, так и внутренних конфликтов;
• предусмотреть возможные методы для разрешения все же возникших конфликтов.

     Для снижения интенсивности и разрешения выявленных конфликтов рекомендуется  применять следующие меры:

• усиливать административное воздействие на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• проводить в трудовом коллективе групповые и индивидуальные консультации с психологом;
• организовывать корпоративные мероприятия, на которых служащие смогут наладить и укрепить дружеские отношения;
• учредить специальные тренинги по тим-билдингу, укреплению командного духа.

     Представим  предложенные меры в табличной форме (таблица 3) с указанием исполнителей и дополнительной информации (стоимости, времени и т.д.)

     Таблица 3.